Yüksek teknoloji dünyasının bu denli hızla değişmekte olduğu bir çağda, altı aylık bütçeleme büyük imkânlar sunuyor, daha doğrusu 12 aylık bütçeleme birtakım fırsatların kaçırılmasına yol açıyordu.

Mart ayı, muhasebe ayı. Her şirketin yönetim kurulu, bir önceki yılın kayıtlarını inceden inceye gözden geçirir ve yönetimi ibra eder (yahut etmez). Tabii, bu inceleme ve değerlendirme çoğu zaman alışılmış kalıplar içinde yapılır. Bu kalıpların hikmeti hemen hemen hiç sorgulanmaz. İşe yarar olup olmadıkları kimsenin umurunda değildir. Önemli olan, masaya yığılan belgelerin, şirketin durumu hakkında ne söylediğidir. Onlara dayanılarak hem devlete vergi verilecek, hem de yeni yılın programı yapılacaktır. Tüm bunlar, alışılmış kültürel kalıplar içinde olup biter.

Medeniyet tarihçileri der ki, kültür hem bir hasbahçe, hem bir hapishanedir. Her insan kendi ülkesinden hem alabildiğine yararlanan, hem de ona tutsak olan bir kişidir. Ve bütün insanlar gibi, şirket yöneticileri de kendi kültürlerinin eseridirler. (Esiri de diyebilirdik.) Karşılaştıkları sorunları çözme, başkalarıyla iletişim kurma ve karar verme biçimleri, içinde büyüdükleri toplumun uygulama tarzları tarafından derinden etkilenmektedir. Bu tamamen doğal ve normal bir şey de olsa, bugünün rekabetçi ve birbirine ileri ölçüde bağımlı iş dünyasında yerel kültürle sınırlı yöneticilik becerileri yeterli değildir artık. Engine açılmayan, sahili koruyamaz.

Etkili olabilmek için, bugünün yöneticisi bir çeşit "tüccar simyacı" olmak zorundadır, diyor John Rehfeld. Simya, olağan ve her yerde rastlanan bir şeyi özel bir nesneye (mesela bakırı altına) dönüştürme sanatıdır. Yirmibirinci yüzyılın simyacısı birçok kültürden aldığı ticarî bilgi ve yöntemleri küresel pazaryerinde yarışmak için gerekli yeni becerilere dönüştürecektir. İki büyük Japon şirketinde 12 yıl üst kademe yöneticiliği yapan Rehfeld, Batı ve Japon yöneticilik becerilerinin birleştirilebileceği kanaatindedir. Her iki yöneticilik tarzının kuvvetli yanlarının birleştirilebileceğini savunan yöneticinin ilk mesajı şu: Küresel iş dünyasında başarı bir şirketin Japon, Amerikan veya Avrupalı olmasıyla pek az, birtakım denenmiş ve doğru profesyonel tekniklerle ise çok fazla alakalıdır.

Rehfeld'in dikkat çektiği ilk teknik, bütçeleme. Jül Sezar modern bir şirket yönetimi hakkında ne biliyordu? Hiçbir şey, tabiî ki. Roma bugün turist akınına uğrayan tarihî bir şehirdir sadece. Fakat, Sezar'ın en kalıcı eseri olan 12-aylık Jüliyen takvimi (Rûmî takvim) modern şirketlerin yönetilme (daha doğrusu, kötü yönetilme) tarzlarını etkilemeye devam ediyor.

Farklı zaman anlayışları, farklı bütçe dönemleri

Şirketlerin zaman içindeki başarımlarını ölçmenin en yaygın aracı hâlâ 12-aylık takvimdir. Roma'nın düzenli vergi tahsili için geliştirilen bu takvimin iş hayatıyla doğrudan hiçbir ilişkisi yoktur. Sadece dünyanın güneş çevresinde yaptığı tam bir dönüşün kabaca ne kadar zaman aldığını göstermektedir. Herhangi bir işletmenin, işlerini dünyanın güneş etrafındaki hareketine göre ayarlamasının hiçbir mantığı yoktur. Buna rağmen, Japonya dışında neredeyse hiçbir işletme bu takvimin bütçelemeye esas alınmasını sorgulamamaktadır!

Japon işletme profesörlerinden Hiroki Kato'ya göre, Japonlar nasıl karar vermede doğrusal olmayan, çevrimsel bir mantık kullanıyorlarsa, bizzat zaman hakkında da çok farklı bir anlayışa sahiptirler. Bu farklı zaman anlayışı karar verme sürecinin yanısıra, bütçeleme, tahmin ve planlamanın mekaniğini de derinden etkilemektedir. Amerikalı ve diğer Batılılar monokronik (tek zamanlı) iken, Japonlar polikroniktirler (çok zamanlı). Monokronikler her seferinde bir tek işle ilgilenir ve sadece onu yaparken, polikronikler eşzamanlı olarak birçok işle uğraşırlar.

Modern Japonlar kendi yerel polikronik yaklaşımlarını Batılıların monokronik zaman yönetimi sistemleriyle birleştirdiler. Yabancılarla uğraşırken veya teknolojiyi kullanırken gayet monokroniktirler. Fakat, bütçeleme ve planlama gibi önemli kararlara veya kişisel ilişkilere sıra geldi mi, çoğu Japonlar tamamen polikronik kesilirler.

İster piyasaya yeni bir mal sürümünde, bir satış ekibinin yetiştirilmesinde, müşterilerin tepki ve beklentilerinin alınmasında, yeni bir bölüm kurulmasında; ister şirket başarımının değerlendirilmesinde, oniki aylık zaman çerçevesinin pek az uygulama değeri vardır. Yerin güneş etrafındaki çevrimleri gibi, bugünün hızla değişen küresel çevresi içinde işletmelerin de kendi çevrimleri olacaktır. Bu çevrimler birbirlerine uymadıklarından aynı zaman çerçevesinin kullanılması akla uygun değildir. Japon tecrübesi, mesela, altı aylık bütçelemenin çok daha kullanışlı olduğunu göstermektedir.

Japonların şaşırtıcı bir özelliği, çok uzun vade ile çok kısa vadeyi eşzamanlı olarak tasarlayabilmeleridir. Tam 250 yıllık bir stratejik plana sahip olduğu söylenen Matsushita firmasında aylık, haftalık ve günlük programlar o kadar titizlikle takip edilmektedir ki, dakikalara bu kadar gömülü olan bu insanların iki ay sonrasını görmeye mecalleri kalmaz sanılır. Polikronik kültürün özelliğidir bu. Malî yıl bu ülkede ocak ayında değil, nisan ayında başlar. Yıllık bütçeler umumiyetle ocak, şubat aylarında hazırlanır; fakat sadece "A" dönemi adı verilen ilk altı aylık kısım onaylanır. İkinci altı ayı kapsayan "B" dönemi, birinci dönemde alınan sonuçlara göre yeniden gözden geçirilir, gerekli değişiklikler yapılır ve ağustos veya eylül aylarında kabule mazhar olur.

John Rehfeld, Toshiba America'nın yönetim kadrosuna dahil olurken, bütün diğer Batılı işadamları gibi bütçeleme dönemlerinin çok hızlı geldiğini, ayrıca, çalışanların performans durumlarını eskisine nazaran iki misli sıklıkla belirlemek zorunda kaldığını hissetmekten sıkılmıştı. Altı aylık bütçeleme biraz lüzumsuz bir iş gibi gözüküyordu. Fakat iki üç dönem sonra, bu sürecin gücünü açıkça farketmeye başladı. Sonuçta, bunun Batılı işletmelerde uygulanabilecek en etkili Japon yönetim tekniklerinden biri olduğunu keşfetmiş oldu.

Yüksek teknoloji dünyasının bu denli hızla değişmekte olduğu bir çağda, altı aylık bütçeleme büyük imkânlar sunuyor, daha doğrusu 12 aylık bütçeleme birtakım fırsatların kaçırılmasına yol açıyordu. Şayet ilk üç aydan sonra, planlanan bütçenin çok uzağına düştüğünüzü hissederseniz, 12 aylık bütçelemede olduğu gibi daha dokuz ayınızın kaldığını düşünüp rahat davranamazsınız; aksine, altı ayın yarısının bittiğini, geriye sadece üç ay kaldığını düşünüp kendinizi ve çalışanları teyakkuz durumuna getirirsiniz. Şirketin genel başarısı büyük ölçüde bu teyakkuz durumunun iyi değerlendirilmesine bağlıdır. Aheste kürek çekip mehtâbı uyandırmayanlar, küresel rekabette nal toplamaya mahkûm olurlar.

Üç aylık bütçeleme olur mu?

Bütçe bir yöneticinin en hayatî planlama aletidir. Şayet, önceden görülmesi mümkün olmayan sebeplerden ötürü 12-aylık bütçe anlamını kaybederse, şirket dümensiz bir gemi haline gelebilir. İş hayatında bütçe kadar nihaî karaktere sahip pek az şey vardır. Gerçi birçok şirkette üç aylık bütçe gerçekleşme tahminleri yapılmakta, alternatif ve revize bütçeler hazırlanmaktadır. Ancak, hakikatte her şirkette uygulanan sadece bir tek bütçe vardır. Bütçe gerçekleşme tahminleri ve revizyonlar yeni bütçeler değil, ilk bütçe üzerindeki oynamalardır. Her yeni bütçe, yeni bir ruhla işe girişmek demektir. Çevre şartlarının bu denli hızla değiştiği bir zamanda, çalışanların maaş ve primleri de dahil olmak üzere, her şeyi 12 ay esasına göre belirlemek şirketleri ağırlaştırır. Bütçelemeyi altı aya indirmek, iş yapma sürecine etkinlik kazandırmak demektir.

Bilindiği gibi, bütçe hedefleri bütçeyi planlama sürecinin oldukça erken bir evresinde tesbit edilir; bu ise bütçe dönemi uzadıkça büyük varyasyonlara yol açabilir. Mesela, önümüzdeki 12 ayın bütçesini yapmaya dört ay önceden başlıyorsak, bütçe döneminin sonunda bizim başlangıç rakamlarımız 16 aylık rakamlar haline gelir. Yani, bütçe dönemi ne kadar uzun olursa, hedeflerden sapma ihtimali o derece yüksek olur. Şayet, altı aylık bütçelemeye iki ay öncesinden başlarsanız, rakamlarınız nihayette sekiz aylık hale gelir ki, bu suretle dizginleri büyük ölçüde elinizde tutmuş olursunuz.

Fazlaca sivri akıllılar şunu sorabilirler: Eğer altı aylık bütçeleme 12 aylıktan bu kadar iyiyse, o halde niçin üç aylık bütçeler yapmayalım? Madem vade kısaldıkça etkinlik artıyor, o halde üç aylık bütçeleme şirket başarımını daha da arttırır! Rehfeld bunu da denemiş. Ve üç ayın çok kısa olduğuna karar vermiş. Mesele vadeyi gelişigüzel kısaltmak değil, şirket için en iyi vadeyi tesbit edebilmektir. Belki birtakım hızla değişen "incelikli" sektörlerde üç-dört aylık bütçeler işe yarayabilir. Fakat genel tecrübe altı aylık bütçelerin ideal olduğunu gösteriyor.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

Abone Formu

Mesaj Formu

Online İlan