Ayakta kalmanın sırrı Değişimle başa çıkmak

Bir maksada hizmet için meydana getirilen sosyal kurum ve bu kurumun iç düzenlemeleri üç başlık altında toplanabilir: Yapı, sistemler ve süreçler, kültür. Bunlar birbirleriyle karmaşık etkileşim içindedirler ve bir alandaki değişmeler bütün diğerlerini etkiler.

Karmaşık örgütlerin değişimin hızlı olduğu bir ortamda yönetilmesi, her şeyden önce ortak bir dil ve anlamı belirginleştirilmiş anahtar kavramlar gerektirir. Günümüzün önde gelen yönetim düşünürlerinden biri, temel tanımlardan bazılarını şöyle vazediyor.

MAKSAT (Purpose)

Bir örgütün maksadı, onun varlık sebebini temin eden şeydir. Bazan bu anlama gelecek başka kelimeler kullanılır: Hedef, gaye, amaç ve misyon. Andrew Campbell özel sektörde çoğu şirketlerin şu gruplardan birine girdiğini söylemektedir:

1. Maksatlarını dar biçimde, hissedarların çıkarlarına hizmet etmek olarak tanımlayanlar. Bunlar umumiyetle kendilerine hisse başına kazanç artışı gibi finansal hedefler tayin ederler.

2. Maksadı daha geniş biçimde, alakalı kişilerin (çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, içinde bulunulan topluluk ve pek tabiî hissedarlar) tümünün çıkarlarına hizmet etmek olarak tanımlayanlar. Harvard'da Kotter ile Heskett tarafından yürütülen ve 200 şirketin 11 yıllık başarımlarını ele alan büyük-ölçekli bir araştırma ikinci gruba giren şirketlerin birinci gruptakilere nazaran çok çok başarılı olduklarını göstermektedir: Onbir yıl içinde ikincilerin cirosu 6.8 misli artarken, birincilerinki sadece 1.7 misli artmış; hisse fiyatları ile kârdaki artışlar ise sırasıyla ikincilerde 9 misli ve yüzde 74, birincilerde ise 7.6 misli ve sadece yüzde 1 olmuştur.

3. Maksadı bir felsefe olarak tanımlayanlar. Bunların şiarı 'En iyi olmak'tır. Burada en iyi ya Body Shop'ta olduğu gibi ahlâkî bakımdan veya Komatsu'nun "Caterpillar'a adım attırmayalım" sloganında olduğu gibi kazanmak bakımındandır.

STRATEJİ

Strateji veya stratejiler kümesi, maksadın başarılması için seçilen araçtır. Stratejik yönetim, örgütü nispeten uzun vadeli dönemlerde maksadını gerçekleştirecek biçimde aşağı yukarı tutarlı tarzda yönetme sürecidir. Şirket düzeyinde mümkün stratejiler şunları içerir:

YAPI, SİSTEMLER VE KÜLTÜR

ÖRGÜT

Bir maksada hizmet için meydana getirilen kâmil bir sosyal kurum veya böyle bir sosyal kurumun iç düzenlemeleri, ilişkileri ve içindeki süreçler. Bu iç düzenlemeler üç başlık altında toplanabilir: Yapı, sistemler ve süreçler, kültür. Bunlar birbirleriyle karmaşık etkileşim içindedirler ve bir alandaki değişmeler bütün diğerlerini etkiler.

Örgütsel değişim gerektiren şartları da şöyle sıralayabiliriz:

1 Maksat değişikliği. İşletmenin önceki maksadını değiştirip kendine yeni bir yön belirlemesidir. Bu süreç stratejiye yaklaşımı da yenilemeyi gerektirecek, bunun sonucunda yeni maksat ve yeni stratejiyle uyumlu örgüt içi değişiklikler yapılacaktır. Mesela özelleştirilen kamu şirketlerinde bu tür topyekün değişiklikler zorunlu olmaktadır.

2 Strateji değişikliği. Bu durumda şirket yönetimi maksada sadık kalmakta, fakat onu gerçekleştirecek stratejide değişiklik yapmaktadır. Ford Motor'un 1980'lerde yönetim tarzında yaptığı değişikler buna en güzel örnektir. Eski sıkı malî ve personel denetimleri yerine, çalışanların katılımını esas alan esnek bir strateji benimsenmiştir.

3 Daha etkin bir örgütlenme arayışı. Maksat ve strateji aynı kalmakta, fakat bunları hayata geçirme tarzları yenilenmektedir. Mesela, piyasaya yeni ve saldırgan rakiplerin girmesiyle, daha önce sermaye getirisini maksimum düzeyde tutmak için en düşük maliyetle çalışan üretici olmayı amaçlayan şirket, bu maksadını ve rekabetçi stratejisini terketmeden, yeni şirketlere nispetle daha az maliyetle üretim yapabilmenin farklı yollarını arayacaktır.

Örgütsel değişimin gerekli görüldüğü uğraklarda, şirketere şunlar önerilebilir:

Hedefsiz başarı muhaldir!

Amaçlar tesbit edildikten, hedefler ortaya konduktan sonra, lider hem kendine, hem de adamlarına karşı acımasız davranmalıdır.

Avis yönetiminin şirketin hedefini belirlemesi altı ay sürmüştü. Sonuçta buldukları hedef ise yazıya dökülmeyi gerektirmeyecek kadar basitti.

Hedefsiz birey gibi, hedefsiz şirket (veya devlet)in sonu hüsrandır. Yelkensiz, dümensiz, pusulasız gemi gibidir bunlar. Ya kayalara bindirirler, ya alabora olurlar. Robert Townsend'e göre iş hayatında lider yöneticinin en önemli görevi, şirketin tesbit edilmiş hedefler doğrultusunda ilerlemesini sağlamaktır. Şahsî tecrübelerinden birini şöyle anlatıyor:

Avis'te hedeflerden birinin tanımını yapmak tam altı ayımızı almıştı. Sonunda verdiğimiz karar şu oldu: "Şoförsüz araba kiralama piyasasında en çok kâr eden ve en hızlı büyüyen şirket olalım." Hedef, yazıya dökülmeyi gerektirmeyecek kadar basitti. Her yerde, rahatça, teklemeden tekrarlayabilirdik. O sıralarda Hertz, piyasanın kolay kolay başedilemeyecek kadar büyük bir kısmını elinde tutuyor ve kendini General Motors sanıyordu.

İşimizi tanımlayan cümle şu oldu: "Şoförsüz otomobil kiralamak." Böylece ayağımızı yere sağlam bastık; otel, motel, havayolları şirketi, turizm acentası gibi bağlantılı işlere girmedik. Faaliyeti sürmekte olan lüks, şoförlü otomobil servisi, turistik geziler için araba kiralamak gibi yan işleri de hemen tasfiye ettik.

Amaçlar tesbit edildikten, hedefler ortaya konduktan sonra, lider hem kendine, hem de adamlarına karşı acımasız davranmalıdır. Şirketin hedefi dışında herhangi bir fikir kendi kafasından geçecek veya elemanlarının ağzından çıkacak olursa, o fikri hemen orada öldürebilmelidir.

Peter Drucker haklı: "Ekonomik sonuçlar elde edebilmenin birinci şartı, dikkati bir noktada toplayabilmektir. Bugün verimliliği arttırıcı ilkeler arasında 'Dikkati Yoğunlaştırma' ilkesi sürekli olarak çiğnenmektedir. Onun yerine galiba 'Haydi her şeyden biraz yapalım' ilkesi geçti." Masamın üzerinde her zaman şu yazı durur: Yapmakta olduğun iş seni hedefe yaklaştırıyor mu? Buna gözüm ilişince sürüyle gereksiz toplantıya, yemeğe, partiye gitmekten kurtuluyorum.

Hedefleri basite indirgemek, arıtmak gerekir. Romalı senatör Cato için üç kelime yeterli olmuştur: Delenda est Carthago (Kartaca mutlaka yıkılmalıdır). Bunu tekrar ede ede Kartaca'yı ortadan kaldırmıştır.

Hedef tesbitinden sonra, sıra stratejiye gelir. Bir firmanın rakiplerine nispetle takip ettiği ürün stratejisi, hangi firmanın ürün tasarımının piyasaya hâkim olacağını belirleyebilir. Buna stratejik manevra yapma diyoruz. Mesela, video kaset pazarında JVC'nin VHS sisteminin Sony'nin Betamax'ını alaşağı etmesinin sebebi teknolojik üstünlük değil, iki şirketin takip ettikleri stratejilerin farklılığı idi. JVC önce Japonya, ardından Avrupa ve ABD'de ittifaklar oluşturma tarzında "mütevazi" bir strateji takip ederken, Sony kibrinin kurbanı oldu. Şöhretine dayanarak her hangi bir ittifaka yanaşmadı ve pazarın bütününü tek başına ele geçirme sevdasına kapıldı.VHS'yi pazarın hâkim tasarımı hâline getiren ne teknolojik üstünlüktü, ne hükümet düzenlemeleri; sadece JVC'nin yumuşak stratejisiydi. Hatta, VHS birçok teknolojik bakımlardan Betamax'dan daha aşağı idi. Buna rağmen kazanan o oldu. Stratejinin teknoloji üzerindeki zaferiydi bu.

Hedefsiz ve stratejisiz, sadece sık sık taktik değiştirmekle küresel pazarda tutunulabileceği vehmine kapılan ekonomi (ve siyaset) kurmayları için bu tesbitler uyarıcı olur mu dersiniz?