Kâra dönüş stratejileri

Kâr bölgesiyle alakalı son yazıyı şöyle noktalamıştık: Eğer sektörünüz kârsız bölgeye girmişse, ya iş tasarımınızı değiştirin, ya sektörü terkedin.

Bugün kâra dönüş stratejileri üzerinde durmak istiyorum. Slywotzky'nin kâra dönüşte temel tavsiyesi şu: "Müşteri temeline derinden bakın. Keşfedilmemiş veya kârşılanmamış ihtiyaçları görün. Bu ihtiyaçları kârşılayacak yeni biriş tasarımı geliştirin."

INTEL'in efsanevi yöneticisi Andrew Grove, şirketinin

iş tasarımını rakiplerinin iki adım önünde tasarlamayı becerebildiği için Intel bir dünya devi haline gelebildi. Grove'un kendine sorduğu sorular şunlardı:

1. Sektörümüzde güç dengesi nasıl? Mevcut güç dağılımı içinde biz ne yapabiliriz?

2. Sektörümüzdeki değer zincirinin büyük bir kesimini idare etmemiz mümkün müdür?

3. Son kullanıcıyla ilişkiyi bizzat kurarak şirketimizi kâr bölgesine sokabilir miyiz?

1970'lerdeki Intel Dağıtım Kampanyası kökten müşteri odaklı idi. Rakipleri çip teknolojisinin kendi değerini ortaya koyacağını varsayarken, Intel bunu müşteriye kanıtlamanın gereğine inandı ve kurumsal müşterilerle tek tek ilgilendi.

Yoğun Harekat adı verilen kampanyanın felsefesi şuydu: Kâr bölgesi üründe değil, müşteridedir. Müşterinin büyük bir teknolojinin değerini anlama yetisine güvenmek yerine, onun ihtiyaçlarını belirleme ve bu teknoloji sayesinde o ihtiyaçların nasıl giderilebileceğini ona gösterme yolu tercih edilmelidir.

Kâr üründe değil müşteride

Sektörün yapısını bilenler, yapılmak istenen işin "imkansız hedef" olduğunu söylüyorlardı. İmkansız hedefleri formüle etmek zor değildir; zor olan bunlara ulaşmaktır.

İmkansız hedefin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini belirleyen o altın an, çalışanların yöheticinin gözünün içine bakıp, onun kesin olarak ciddi olduğunu anladıkları andır. "Vay canına," derler, "Bu iş ciddi, bundan kaçış yok!" Bu yoğun çaba, Intel'e sektörün en büyük müşterisini kazandırdı:

IBM. Rakibi Motorola yarışa daha iyi bir ürünle başlamıştı; ama Intel daha iyi bir iş tasarımıyla yarışı kazandı. Stratejinin teknoloji üzerindeki zaferiydi bu.

Kâr üründe değil müşteride

Peki, bu zaferlerden sonra, Intel'in 1980'lerin ortalarında terk ettiği (kârsızlaşan) bölge neydi? Bu kısaca DRAM bölgesiydi.

(DRAM: Dynamic Random Access Memory çipleri) DRAM pazarı çok değerliydi fakat 1980'lere gelindiğinde Japonlar (tıpkı daha önce ele aldığımız saat sektöründe olduğu gibi) ortada cirit atmaya başlamışlardı.

Fujitsu, Hitachi, Matsushita, Toshiba ve NEC maliyet liderliğine oynadıkça kârlar eriyordu. DRAM işi aktif-yoğunluklu (büyük yatırım gerektiren) bir işti ve maliyetleri aşağı çekebilmek için sürekli kapasite yatırımı gerektiriyordu.

Grove, bellek çipi işinde kalmanın, şirketin tüm aktiflerini bir yıpratma savaşına yatırmak anlamına geldiğini gördü ve akıllıca geri çekildi. DRAMlar kâr bölgesinin dışında kalmışlardı. Intel bu alanı terkedip, kaynaklarını daha kârlı alanlara yatırmalıydı.

Tabiatıyla, gerek iş gerek duygu açısından zor bir kârardı bu. Intel için bellek çipleri işini terketmek, bir yayıncının kitap basmaktan vazgeçmesi gibiydi.

Büyük oranda işten çıkârmalar yaşandı; Intel işgücünün %30'u ayrılmak zorunda kaldı. Şirket, kâr getirmeyen aktif-yoğunluklu bir işte pazar payı için savaşmak yerine, gelecekte değerin yaratılacağı bir kâr bölgesine kaymak zorundaydı.

DRAM pazarındaki acı verici geriçekilişin ardından Intel mikroişlemcilere odaklandı. Bu alandaki iş tasarımını en iyi hale getirmeye çalıştı. Bu odaklanmayla şirket değer arayışını, ana farklılaşma kaynağını ve kapsamını değiştirerek, iş tasarımının anahtar ögelerini tamamen değiştirmiş oldu.

Kâr üründe değil müşteride

Ancak, rakipleri kısa zamanda (lisans verilmemiş) Intel tasarımlarını taklit etmeye başladılar. Ortalama olarak, Intel ürünleri pazara girdikten sonra 12 ay içinde taklit ediliyordu. Bu ortamda Intel, uzun vadede yaşamasının, taklitçi şirketlerin ürünleri kopyalamasından daha hızlı bir şekilde yeni nesil çip üretimi ve pazarlamasına bağlı olduğunu anladı.

O kadar hızlı hareket edecekti ki, rakipler yeni ürünleri taklit etseler bile, bu pek işe yaramayacaktı! Hız, Intel'in yeni iş tasarımının ve temel farklılaşmakaynağının esası oldu.

Kâr üründe değil müşteride

Andrew Grove, bütün bu işleri yaparken, oturup bir de kitap yazdı: Yalnızca Paranoidler Ayakta Kalır. Başlık sizi şaşırtmasın, son derece akıllı bir adamın yazıları bunlar. Haftaya Grove'u ve üzerinde çok durduğu "stratejik dönüş noktası" kavramını biraz daha yakından tanımaya çalışacağız. Akide şekeri niyetine, stratejik dönüş noktalarına nasıl bir planlama ile hazırlanılması gerektiğine dair uyarısını okuyalım: "Hiçbir biçimsel planlama bu tip köklü değişimleri öngöremez. Peki, hiç planlama yapmayalım

mı? Asla. Planlarınızı itfaiyenin yaptığı gibi yapın! İtfaiye bir sonraki yangının nerede çıkacağını önceden bilmez. Bu yüzden, sadece sıradanolayların değil, beklenmeyen olayların da üstesinden gelebilecek enerjik ve etkili bir ekip oluşturmak zorundadır."