Bebek doğar, herkes sevinçli de olsa, o feryad ü figan içindedir. İlk kriziyle yüzyüzedir çünkü. Ağladıkça anne sütü verilir, gazı alınır veya altı temizlenir. Ortama intibak ettikçe, kriz aşılır.

Kriz, sevimsiz bir kelime. Ekonomik kriz, siyasi kriz, kalp krizi.. Oysa, bilim dilinde 'dönüm noktası' anlamına geliyor. Krizden sonra işler daha kötü olabileceği gibi, daha iyi de olabilir. Herşey, krizi nasıl ele aldığımıza, onunla nasıl başa çıktığımıza bağlı.

Bebek doğar, herkes sevinçli de olsa, o feryad ü figan içindedir. İlk kriziyle yüzyüzedir çünkü. Ana rahminin sıcaklık ve güvenliğinin yerini, tuhaf, rahatsız edici bir ortam almıştır. Kaba ve yabancı ellerde hırpalanmaktadır. Ne var ki, kısa sürede işler yoluna girer. Ağladıkça anne sütü verilir, gazı alınır veya altı temizlenir. Ortama intibak ettikçe, kriz aşılır.

Krizden sonra ikinci bir anahtar kelimeye ulaştık: İntibak (uyum, adaptasyon). Dünyada en uzun ömürlü varlıklar, en güçlü olanları değil, çevreye en iyi intibak edenleridir. En güçlüler en uzun yaşıyor olsalardı, dinazorların hâlâ yaşıyor olmaları gerekirdi. Adana'nın en yiğit delikanlısını, Şubat ayında gömlekle dolaşırken uçağa atıp Erzurum'a götürürseniz; yanına kazak, palto vs. almamışsa, hava limanından şehir merkezine gidinceye kadar zatürree olabilir. Yeni çevreye uymak, ona göre giyinmek zorundadır. Tabiat, boş bulunmaya gelmez.

Şirketlerin hayatlarındaki beş temel krizin ikisini geçen hafta kısaca özetlemiştik: Bebeklik evresinde liderlik krizi; gençlik evresindeyse özerklik krizi. Liderlik krizi , 'yaratıcılık' yoluyla büyümenin doğal sonucuydu. Bu kriz aşılıp da lider sahneye çıkınca, bir süre işler iyi gidiyor; ama daha sonra sarpa sarıyordu. Lider dışındakiler 'yetkisiz sorumlu' durumuna düşünce, kendilerini işe veremiyor; daha üretken olabilmek için daha fazla özerklik talep ediyorlardı. Özerklik krizini aşmanın yolu, yetkilendirme idi.

Bürokrasi krizini atlatmak zordur

Şirketlerin hayatında dördüncü evre, büyüklük evresidir. Kontrol krizini aşabilmiş olanların, koordinasyon yoluyla büyümeye devam ettikleri aşamadır bu. Büyüklük evresine denk düşen doğal krizimiz, bürokrasi krizidir. Yetkilendirmeyi denetim altında tutabilmek için o kadar aşırı bir çaba gösterilmektedir ki, bu sefer ister istemez işler bürokrasiye takılmakta, ilk iki evrenin birçok problemi tekrar gün yüzüne çıkmaktadır. Her kademedeki şirket yöneticileri, kendilerini girişimci değil de memur olarak görmekte; böylece işletmenin atılım ruhu körelmektedir.

Bürokrasi krizini atlatmak gerçekten zordur. Ama bunu gerçekleştirebilen işletmeler, olgunluk evresine ayak basarlar. Burada işbirliği yoluyla büyüme gerçekleşir. Olgunluk evresinin krizi belirsizliktir. Yani her an, her şeyle karşılaşabilirsiniz. Belirsizliği planlamak zorundasınız! Bir anlamda başa dönmüşsünüzdür.

Günümüzde bu tür şirketlerden biri olan INTEL'in efsanevi lideri Andrew Grove, bu kaçınılmaz uğraklara "stratejik dönüş noktaları" demektedir. Bu uğraklarda planlarınızı tıpkı itfaiye gibi yapmak zorundasınız. İtfaiye bir sonraki yangının nerede olacağını önceden bilmez. Bu yüzden, sadece olağan olayların değil, beklenmeyen olayların da üstesinden gelebilecek enerjik ve etkili bir ekip oluşturmak zorundadır.

DOĞAL KRİZ

b öylece işletme hayatındaki üçüncü evreye gelmiş oluyoruz: Ortayaş evresi. Bu evre, yetkilendirme yoluyla büyüme evresidir. Ancak, insanları yetkilendirdiğiniz zaman, ortalık bir anda gül bahçesine dönmez. Daha öncekiler gibi, bu evre de kendi doğal krizini üretir: kontrol krizi. Aile şirketleri en çok bu krizden korkarlar. Onun içindir ki, Türk şirketleri arasında üçüncü evreyi geçebilmiş olanların sayısı parmakla gösterilecek kadar azdır.

Yetkilendirme, "operasyonel veya yönetsel nitelikli bir veya birkaç görevin/sorumluluğun bir veya birkaç asta devredilmesi"dir. Bu devir işlemi sanıldığı kadar kolay ve sorunsuz değildir. Bazan aile şirketlerinde sırf "kurumsallaşma" veya "profesyonelleşme" adına o denli yanlış yetki devirleri olur ki, şirketler kendilerini göz açıp kapatıncaya kadar uçurumun kenarında buluverirler.

Yetki devredilse bile sorumluluk devredilemez!

Ronald Wells, yetkilendirmeyle alakalı yanlış anlamaları şöyle sıralıyor:

1. Her iyi yetkilendirici/devredici, mutlaka iyi yönetici değildir. Bunun tersi elbette doğrudur; yani her iyi yönetici iyi bir devredicidir. Fakat sırf iyi yetki veya görev devrediyor diye, bir insan iyi yönetici sınıfına katılamaz. Bazıları sadece sorumluluktan kaçmak için yetki devretmeye çalışırlar. Oysa, yetki devredilse bile sorumluluk devredilemez!

2. Yöneticiler her mümkün durumda yetki ve görev devretmemelidirler. Yetkilendirmenin mümkün fakat gerekli yahut pratik olmadığı birçok 'geçici' durum vardır. Böyle durumlarda yetki devri yerine, ilgili elemanın iyi bilgilendirilmesi, gerekiyorsa eğitilmesi daha doğrudur. Dostlar alışverişte görsün diye yetkilendirme yapılamaz.

3. Yetki devri olmadan bile, astlar karar sürecinin dışında tutulmamalıdır. Üst olmak, doğru karar verebilmenin teminatı değildir.

4. Yetki/görev devri, denetimi ortadan kaldırmamalıdır. Yetkilendirmenin ipin ucunu elden kaçırmak anlamına geleceği, birçok 'geleneksel' şirketin büyük korkusudur. Bu korkuyu yenmek için, patronlar işlerin çoğunu bizzat yapmaya kalkarlar. Astlarına yapılacak iş bırakmayan tepe yöneticileri de böyledir. Bu gibi insanlarla ancak bir arpa boyu yol alınabilir. Yetkilendirme elbette bir denetim krizi doğurur; ama bununla akıllıca başa çıkmanın yollarını araştırmak gerekir.

5. Yetkilendirme, yetkiden vazgeçme değildir. Wells, bu hususla ilgili çok ibretli bir örnek vermektedir: Genç bir yönetici, büyük bir şirketin imalat birimine fabrika genel müdürü olarak atanmıştır.Genel müdür yardımıcısı da genç bir kişidir. Yeni genel müdür kısa zamanda hammadde siparişi, bakım işlerinin planlanması gibi çok hayati bazı görevleri yardımcısına devreder. Fakat genç yardımcı bunu pek hazmeder gözükmez, çünkü bu ana işlerin genel müdürün 'sorumluluğunda' olması gerektiğini düşünüyordur. Bu anlayışı, herşeyi kendisi yapmaya çalışan eski genel müdürden edinmiştir. Oysa yeni genel müdür sorumluluktan kaçmamakta, sadece yardımcısının manevra alanını genişletmek suretiyle sorumluluğunu daha kolay yerine getirmeyi hedeflemektedir. (Yetki Devri, Rota Yayınları, 1993.)

Künye

Temsilcilikler

ReklamTarifesi

AboneFormu

MesajFormu