Rakipleri çip teknolojisinin kendi değerini ortaya koyacağını varsayarken, Intel bunu müşteriye kanıtlamanın gereğine inandı ve kurumsal müşterilerle tek tek ilgilendi. Yoğun Harekat adı verilen kampanyanın felsefesi şuydu: Kâr bölgesi üründe değil, müşteridedir.

Sık sık tekrar ediyorum: Eğer sektörünüz kârsız bölgeye girmişse, ya iş tasarımınızı değiştirin, ya sektörü terkedin. Günümüzün önde gelen stratejistlerirnden Slywotzky'nin kâra dönüşte temel tavsiyesi şu: "Müşteri temeline derinden bakın. Keşfedilmemiş veya kârşılanmamış ihtiyaçları görün. Bu ihtiyaçları kârşılayacak yeni biriş tasarımı geliştirin." INTEL'in efsanevi yöneticisi Andrew Grove ise, şirketinin iş tasarımını rakiplerinin iki adım önünde tasarlamayı becerebildiği için Intel bir dünya devi haline gelebildi. Grove'un kendine sorduğu sorular şunlardı:

1. Sektörümüzde güç dengesi nasıl? Mevcut güç dağılımı içinde biz ne yapabiliriz?
2. Sektörümüzdeki değer zincirinin büyük bir kesimini idare etmemiz mümkün müdür?
3. Son kullanıcıyla ilişkiyi bizzat kurarak şirketimizi kâr bölgesine sokabilir miyiz?

Müşteriye birebir ilgi

1970'lerdeki Intel Dağıtım Kampanyası kökten müşteri odaklı idi. Rakipleri çip teknolojisinin kendi değerini ortaya koyacağını varsayarken, Intel bunu müşteriye kanıtlamanın gereğine inandı ve kurumsal müşterilerle tek tek ilgilendi. Yoğun Harekat adı verilen kampanyanın felsefesi şuydu: Kâr bölgesi üründe değil, müşteridedir. Müşterinin büyük bir teknolojinin değerini anlama yetisine güvenmek yerine, onun ihtiyaçlarını belirleme ve bu teknoloji sayesinde o ihtiyaçların nasıl giderilebileceğini ona gösterme yolu tercih edilmelidir.

Sektörün yapısını bilenler, yapılmak istenen işin "imkansız hedef" olduğunu söylüyorlardı. İmkansız hedefleri formüle etmek zor değildir; zor olan bunlara ulaşmaktır. İmkansız hedefin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini belirleyen o altın an, çalışanların yöneticinin gözünün içine bakıp, onun kesin olarak ciddi olduğunu anladıkları andır. "Vay canına," derler, "Bu iş ciddi, bundan kaçış yok!" Bu yoğun çaba, Intel'e sektörün en büyük müşterisini kazandırdı: IBM. Rakibi Motorola yarışa daha iyi bir ürünle başlamıştı; ama Intel daha iyi bir iş tasarımıyla yarışı kazandı. Stratejinin teknoloji üzerindeki zaferiydi bu.

Ancak, rakipleri kısa zamanda (lisans verilmemiş) Intel tasarımlarını taklit etmeye başladılar. Ortalama olarak, Intel ürünleri pazara girdikten sonra 12 ay içinde taklit ediliyordu. Bu ortamda Intel, uzun vadede yaşamasının, taklitçi şirketlerin ürünleri kopyalamasından daha hızlı bir şekilde yeni nesil çip üretimi ve pazarlamasına bağlı olduğunu anladı. O kadar hızlı hareket edecekti ki, rakipler yeni ürünleri taklit etseler bile, bu pek işe yaramayacaktı! Hız, Intel'in yeni iş tasarımının ve temel farklılaşmakaynağının esası oldu. (Bu konuları daha ayrıntılı okumak isteyenler, Slywotzky'nin Sistem yayınları tarafından yayımlanmış olan Kâr Bölgesi başlıklı kitabına baş vurabilirler.)

Yalnızca Paranoidler ayakta kalır

Andrew Grove, bütün bu işleri yaparken, oturup bir de kitap yazdı: Yalnızca Paranoidler Ayakta Kalır. Başlık sizi şaşırtmasın, son derece akıllı bir adamın yazıları bunlar. Planlamaya dair görüşüyle bugünkü yazımızı noktalayalım: "Hiçbir biçimsel planlama işletmelerdeki köklü değişimleri öngöremez. Peki, hiç planlama yapmayalım mı? Asla. Planlarınızı itfaiyenin yaptığı gibi yapın! İtfaiye bir sonraki yangının nerede çıkacağını önceden bilmez. Bu yüzden, sadece sıradan olayların değil, beklenmeyen olayların da üstesinden gelebilecek enerjik ve etkili bir ekip oluşturmak zorundadır."

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

ReklamTarifesi

AboneFormu

MesajFormu