1984 yılında Kazablanka'da "İslam ülkeleri ticaret ataşeleri" seminerine katılmıştım. O sırada Türkiye Dış Ticaret Derneği'nin araştırma müdürüydüm. Turktrade, büyük ihracat şirketlerinin oluşturduğu bir dernek olduğu için, Türkiye'nin ekonomik diplomasisinin önemli bir ayağı gibiydi. Nitekim ticaret ataşeleri seminerinin bir yıl sonraki ev sahipliğini üstlendi ve biz üç hafta kırk dolayında ekonomi kurmayını Pera Palas'ta ağırladık.

Kazablanka'daki seminere (o sırada Tunus'ta sürgünde olan) Yasir Arafat da bir temsilci göndermişti. Safi adlı, Almanya'da mühendislik eğitimi görmüş, son derece tatlı dilli bir Filistinli. Pek dindar değildi ve arada bir içerdi. İçtikten sonra dili daha da açılır ve nutuk çekmeye başlardı. Böyle bir anda beni karşısında görünce, "İşte Filistin meselesinin en büyük sorumlusu" dedi.

"Filistin Türkler yüzünden bu hallere düştü!" Şaşkınlıktan ne cevap vereceğimi düşünürken, Safi avazı çıktığı kadar bağırmaya başladı: "Bırakıp gittiniz bir daha gün yüzü görmedik. Filistin meselesinin sorumlusu Türkler'dir. Filistin, Türkler'indir!"

Bu sözlere gülüp geçecek miyiz, yoksa onlardaki gerçeklik payını idrâk için şapkamızı önümüze koyup düşünecek miyiz? Gerçeğin ayık kafayla dile getirilemediğini söyleyen Malatyalı Kenan abi haklı mı yoksa? Filistin'i, hatta aynı bağlamda Kıbrıs'ı savunmakla neyi savunmuş oluruz?

Filistin veya Kıbrıs'ı, Filistin ve Kıbrıslılar kadar, kendi geleceğimizi teminat altına almak bakımından savunmak zorundayız. Basit, sıradan bir olayla başlayalım:

İsrail, Avrupa'nın tarihî günahıdır. Hristiyan Avrupa, yüzyıllar boyu aşağıladığı, beldeden beldeye sürdüğü Yahudiler'i, (gerçek boyutları hâlâ esrarlı) Nazi soykırımının ardından, bir bakıma İslam dünyasına sürdü. Modern medeniyet, yaralı vicdanını tamir için, Yahudi meselesini Müslümanlara ihraç etmiş oldu. Böylece ulus devletler sistemi içinde, 'ulusal' görünümlü 'uluslararası' bir Yahudi devleti zuhur etti.

Tabii ki Yahudiler uzun bir zamandan beri böyle bir hedefe kilitlenmişlerdi. Aralarında, ideolojik bütünlüğe sahip, uzun vadeli dinî/kollektif amaçlara odaklanmış bir yönetici zümre vardı. Bunlar başta ABD olmak üzere dünyanın dört bir yanında yaşayan zengin Yahudiler'in malî ve siyasî imkânlarından son derece sistemli biçimde yararlanabiliyorlardı. Yani bölgesel kademedeki jeokültürel dezavantajlarını, küresel kültürel avantajlarıyla dengeliyorlardı.

Hayatî önemdeki bölgesel hedeflerinin takibinde ABD'nin stratejik partneri haline geldikleri zaman, meydanda daha pervasızca at koşturmaya başladılar.

ABD'nin stratejik partneri

Türk medyası hâlâ ABD'nin İsrail'i "dizginleyebileceğini" vehmediyor. Oysa, Ortadoğu'da Amerikan çıkarlarının teminatı durumundaki güçler ya ABD-karşıtı olmuş (Şah sonrası İran), veya içten zayıflamışlardır (S. Arabistan, Mısır). Bu durumda İsrail sütununu sağlamlaştırmaktan başka seçeneği yoktur ABD'nin. Körfez Savaşı'ndan sonra, hatırlayacaksınız, "bölgenin uzun vadeli güvenliğinin (!) sağlanması" maksadıyla, Amerikan silahları İsrail toprakları üzerine yerleştirildi. Stratejik ortaklar bakımından bunun anlamı, Ortadoğu'yu daha uzun zaman Avrupa-dışı Batı'nın jeopolitik tutsaklığı altında tutmaktı.

Kuveyt, petrole ulaşmanın emniyet kapısı iken; ABD takviyeli İsrail, askerî kudreti temsil ediyordu. 'Uzakbatı'nın sömürgecilik sonrası hegemonik gerçekliğinin birbirini tamamlayan iki boyutudur bunlar.

ABD, on yıldır ne tür askerî gösteriler yapıyorsa yapsın, çöküş sürecindeki hegemonik güçtür. Sistemin merkezini tek başına kontrol edememektedir. Bu durumda yapacağı en akıllıca hamle, bölgesel kademede denetimlerini sıklaştırmak, merkeze doğru yürüyen rakiplerini bölgesel etkinlikle dizginlemeye çalışmaktır. Bunun için, bölgesel müttefiklerinin manevra alanını genişletmek zorundadır.

Bunu takip edecek mantıki adım, nüfuz alanını doğu ve kuzey istikametinde genişletmek olacaktır. Bu bakımdan Irak'ın parçalanması ve bir Kürt devletinin kurulması İsrail'in işini kolaylaştırır. Bu suretle Kafkasya'daki Ermeni, Gürcü gibi topluluklara uzanıp, onlarla işbirliği sayesinde bölgedeki Müslüman ağırlığını dengeleyebilir.

Türkiye'nin bölgede ekonomik ve malî merkez olma yönelişine İsrail tehdidi, siyasî bağlamda da geçerlidir. Filistinli'nin belini kıran Arî Şaron, Türkler'in belini kırmış olmaktadır.

ORTADOĞU'DA ÇIKAR SAVAŞI

Petrolü ve Müslümanlar'ı denetim altında tutamayan bir hegemonik güç tasavvur edilebilir mi? (Avrupalılar'ın bu bağlamda daha Arap-yanlısı bir siyaset takip etmeleri hakkaniyet duygularından veya demokratik ideale bağlılıklarından değil, Amerikan denetiminin yerine kendi denetimlerini geçirme arzularındandır.) Barış sürecine değin İsrail'in önündeki en büyük engel, meşruiyet engeliydi. Bölgedeki hiçbir ülke İsrail'i meşru saymıyordu. Meşruiyet bir şekilde 'kotarıldıktan' sonra, şimdi iş fiili hareket alanını genişletmeye geliyor. Filistin'de kendi arzu ettiği taksimatı uygulatabilen bir İsrail, bölgede daha saygın (yani daha çok korkulan!) bir devlet olacaktır.

EKONOMİK KRİZ DÜŞLE AŞILIR!..

Dünyanın en karmaşık örgüt yapılarından birine sahip şirketin SAS (İskandinavya Havayolları) olduğunu söylemek mümkündür. Şirket üç ülkeye aittir: Norveç, Danimarka ve İsveç. Genel merkez binası Stokholm'de, eğitim merkezi Kopenhag'da, yönetim bürolarının çoğu Oslo'dadır. Bu şirket 1970 ve 80'lerde her yıl 20-25 milyon dolar zarar ederdi. Jan Carlzon altı yılda bu zarar makinesini kâra geçirdiği gibi, 1993 yılında 5 milyar dolarlık piyasa değeri olan cazip bir işletmeye dönüştürdü. Dönüşümün anahtarı, Carlton'nun düşüydü: Uçuş ekibi için yapılanları müşterilere yaymak!

Müşteriler limuzin veya süper otobüsle uçağa taşınarak uçuş kartları takdim edilecek, uçuş sona erdiğinde de kalacakları oteldeki odalarının anahtarları verilecek, otele ulaşıp kapıyı açtıklarında bagajlarını orada hazır bulacaklar. Bu düşünü işletme hocası Warren Bennis'e açtığında, Bennis gülümsemiş. "Bunu mümkün görmüyor musun?" Hayır, demiş Bennis, fazla iyimsersin. "Fakat bunu kırk yıldır pilot ve diğer uçuş ekibimiz için yapıyoruz. Niçin müşteriler için yapmayalım?"

İşe nereden başlanacaktı?

Carlzon'un hesabına göre, SAS elemanları her gün müşteri veya potansiyel müşterilerle 63 bin defa ilişki içinde oluyorlardı; günde tam 63 bin temas noktası!... Bunlara "hakikat uğrakları" adını veren Carlzon, bu uğrakların her birini yeterli ihtimam ve nezaketle, müstakbel müşteriler için uygun hizmetle geçirme durumunda, işlerin kesinlikle yoluna gireceğini düşlüyordu.

Düşün gerçekleşmesi için, dışa açık elemanlara ihtiyacı vardı. Sıkılgan, adamlarla 63 bin teması şirket lehine kullanamazdı. Kopenhag'da bir şirket liderliği programı başlattı; her çalışan, yılda en az bir hafta bu eğitimden geçmek zorundaydı. Öğrenen örgüt haline gelmedikçe, müşteri kazanmak hayaldi.

Bir de kitap yazdı Carlzon: Piramidi İmha Etmek. Eski bürokratik yapıyı yerle bir ederek, bütün birimleri kâr-paylaşımına dayalı birer maliyet/kazanç merkezi haline getirdi.

Mesela, en büyük ve en kârlı hat olan Kopenhag-New York hattında herkes kendi kendini yöneten iş ekiplerine dönüştü. Sendikalar dahil. Akılalmaz bir galaksiye dönüştü SAS, kazancın çalışanlar tarafından paylaşıldığı 'sosyalist' bir galaksi.

SAS devriminin anahtar ilkesi

Düşünü gerçekleştirebilmek için, Carlzon birçok otelden hisseler satınaldığı gibi, Continental Airlines'ın da mühim bir hissesini kontrolü altına aldı.

Medyaya verdiği reklamlarda sürekli olarak şu temayı işliyordu: "Bütün çalışanlarımızın karar verme yetkisi vardır. Şikâyetlerinizi size en yakın elemanımıza iletmeniz halinde, mutlaka tatmin edici cevap alacaksınız." Yetkilendirme SAS devriminin anahtar ilkelerinden biriydi.

Liderin marifeti krizle başaçıkmanın olağanüstü yollarını keşfetmek ve bunları olağan biçimde, fakat cesaretle uygulamaktır. Kriz ya şirketi batırır, ya yeni bir açılıma fırsat yaratır. Şirket vizyonunun test edildiği bir uğraktır kriz.

Yangını atlatırsa güçlenecek ve daha gönülden benimsenecektir. Yangın, durumun karmaşıklığına işarettir. Vizyon ise basitlik gerektirir. Lider, derin basitliğe ulaşmak için, derin karmaşıklığa akıl erdirebilendir.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

ReklamTarifesi

AboneFormu

MesajFormu