Malatyalı Cenan Bey, büyükçe bir kumaş fabrikasının sahibidir. (Malatyalı yerine Çırmıklılı desem galiba daha uygun olacak!) Son on yılda işletmesinin iş hacmi tam otuza katlanmış. Başarısını, sıkı kâşifliğine borçludur. Geçenlerde yine büyük bir sır keşfetmiş ve heyecanla Ali Osman Bey'e aktarmış: "Niçin hızlı büyüdüğümüzü nihayet anladım, Ali Osman!" Niçin Cenan Abi? "Daha çabuk batmak için!"

Cenan Bey'in şaka yaptığını sanmayın. İşinde son derece ciddidir. İnsanların çoğunun gerçekleri sevmediğini, gerçeği kendilerine bile itiraf etmediklerini söyler durur. (İtiraf için, birazcık 'içmek' gerekiyormuş. Ayık kafalı insan korkak olurmuş!) Hesabı son derece net: "On yıl önce yılda bir milyon dolar ciro yapıyor, 250-300 bin dolar para kazanıyorduk. Şimdi 30 milyon dolar ciro yapıyor, gene aynı parayı kazanıyoruz. Bu işte bir bit yeniği var. Riskimiz, yükümlülüklerimiz, zahmetimiz artıyor; kârımız yerinde sayıyor. Neyi eksik, neyi yanlış yapıyoruz kardeşim?"

Ali Osman, kendi çapında 'stratejist' bir Malatyalıdır. Çekirdekten yetişme konfeksiyoncu. Fakülte mezunu bir alaylı. Ayık kafalı, ama en az Cenan Bey kadar gerçekçi. "Eskisine göre daha iyi, daha verimli çalışıyoruz. Ama sonuç değişmiyor. Stratejimiz mi yanlış, doğru işi mi yapmıyoruz?"

Gündelik iş (ve siyaset) konuşmalarında en fazla yanlış kullanılan fiyakalı kelimelerden biri stratejidir. Kelimeler netliklerini yitirince idrakimize yük olurlar. Misyon, vizyon gibi kelimeler, sağolsun reklamcılarımız sayesinde, ağızlara sakız oldu. Geçenlerde (hem de Bursalı!) bir işadamı, asistanına şöyle sesleniyordu: "Son aldığımız siparişleri misyonumuza dahil ettik mi?" Pes doğrusu!

Her bilgi dalının anahtar şahsiyetleri vardır. Sakız gibi herkesin ağzındadırlar, fakat yazdıklarından çok, kendileri hakkında yazılanlar okunur. Yirminci yüzyılda şirket stratejileri üzerine yazan birkaç anahtar isim vardır aslında: Ansoff, Mintzberg, Porter gibi. Bu bir avuç yazarın fikirlerine dayanarak belki yüzlerce kitap yazılmıştır. Stratejiyi anlamak istiyorsak, bu laf kalabalığına değil, Porter gibi kaynak düşünürlere kulak vermeli ve öncelikle stratejinin ne olmadığını anlamalıyız.

Porter'a göre, stratejinin ne demek olduğunu anlamak istiyorsak, önce onu işlem etkinliğinden ayırdetmeyi öğrenmeliyiz. Son çeyrek yüzyılda üretkenlik, kalite ve hız arayışı dikkate değer sayıda yönetim araç ve tekniği ortaya çıkardı: Topyekün kalite yönetimi (TKY), benchmarking (en iyi örnekle kıyaslama), zaman-esaslı rekabet, outsourcing (dış kaynaklara yönelme), partnering (ortaklaşa işyapma), reengineering (değişim mühendisliği), değişim yönetimi... Bunların sonucunda çarpıcı işlemsel ilerlemeler elde edildiyse de, birçok şirket bu kazanımları sürdürülebilir kârlılığa çevirememenin sıkıntısını yaşadı. Ve adım adım, neredeyse farkına varılmadan, yönetim araçları stratejinin yerini aldı.

Japonlar'ın işlem etkinliği yüksek

İşlem etkinliğindeki farklar 1980'lerde Japonlar'ın Batılı şirketlere meydan okumalarının merkezinde yer alıyordu. Japonlar işlem etkinliğinde rakiplerinin o denli önündeydiler ki, aynı anda hem daha düşük maliyeti hem daha üstün kaliteyi sunabiliyordular. Bu konuyu deşmeye değer, zira yakın zamanların rekabet düşüncesinin büyük bölümü buna bağlıdır. Herhangi bir zamanda bütün mevcut eniyi uygulamaların toplamını oluşturan bir üretkenlik sınırı tahayyül edin.

Bu eğriyi ürün veya hizmet sunan bir şirketin eldeki eniyi teknolojileri, becerileri, yönetim tekniklerini ve satınalınmış girdileri kullanmak suretiyle, verili bir maliyette meydana getirebileceği maksimum değer olarak düşünün. Üretkenlik sınırı tek tek faaliyetler için, sipariş işleme veya imalat gibi bir bağlantılı faaliyetler grubu için veya şirketin bütün faaliyetleri için söz konusu edilebilir. Bir şirket işlem etkinliği geliştirdiği zaman, sınıra doğru ilerler. Bunu yapmak sermaye yatırımı, değişik personel veya sadece yeni yönetim tarzları gerektirebilir.

Yeni teknolojiler, yeni işletme yaklaşımları geliştirilince ve yeni girdiler ele geçince, üretkenlik sınırı mütemadiyen dışa doğru kayar.

Geçen onyıl boyunca, yöneticiler kafayı işlem etkinliğini arttırmaya takageldiler. Verimsizlikleri giderip müşteri tatminini arttırmak ve eniyi uygulamayı başarmak için TKY, zaman-esaslı rekabet ve benchmarking gibi programlar vasıtasıyla faaliyetleri yerine getirme tarzlarını değiştirdiler.

Üretkenlik sınırındaki kayışlara ayak uydurma ümidiyle, yöneticiler sürekli geliştirme, yetki devri, değişim yönetimi ve öğrenen örgüt modellerine kucak açtılar. Şirketler sınıra doğru ilerledikçe, aynı anda birçok performans boyutunda birden gelişme sağlayabildiler.

İşlem etkinliği gerekli, fakat yetersizdir

İşlem etkinliğinde sürekli ilerleme üstün kârlılığa ulaşmak için gereklidir. Fakat, umumiyetle yeterli değildir. Uzun bir dönem boyunca pek az şirket işlem etkinliği temelinde başarıyla rekabet edebilmekte ve rakiplerinin önünde kalmaları gün geçtikçe zorlaşmaktadır. Bunun en açık sebebi eniyi uygulamaların hızlı yayılımıdır. Rakipler yeni yönetim tekniklerini, yeni teknolojileri, girdi gelişmelerini ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamanın üstün yollarını süratle taklit edebilmektedirler. En genel çözümler (çok sayıda yerde kullanılabilecek olanlar) en süratli yayılanlardır.

İşlem etkinliği, üretkenlik sınırını dışa doğru iterek, çıtayı herkes için yükseltir. Fakat bu tür rekabet işlem etkinliğinde mutlak ilerleme temin ettirse de, hiçkimse için göreli ilerlemeye yol açmaz. Açıkçası, müşteriye kazandırır, fakat şirkete pek birşey kazandırmaz! Bu gidişat günümüzde peşpeşe birçok sanayide görülmektedir.

Şirketler taklide yöneldi

İşlem etkinliğinin ileri götürülmesinin yetersiz kalışının ikinci sebebi ("rekabetçi yakınlaşma") daha ince ve sinsidir. Şirketler ne kadar benchmarking yapıyorlarsa o kadar birbirlerine benziyorlar. Rakipler faaliyetleri verimli üçüncü taraflara (çoğunlukla aynı şirketlere) ne kadar havale ediyorlarsa (outsourcing), sözkonusu faaliyetler o kadar genelleşiyor; herkesin yapabildiği iş haline geliyor.

Rakipler yekdiğerinin kalite, devir zamanları veya tedarikçi ortaklıklarıyla alakalı gelişmelerini taklit ettikçe, stratejiler birbirine yaklaşıyor ve rekabet hiç kimsenin kazanamayacağı bir yokuşaşağı yarışa dönüşüyor. Sadece işlem etkinliğine dayalı rekabet iki tarafı da tahrip edicidir ve ancak rekabeti sınırlandırmak suretiyle giderilebecek sürtüşmelere yol açar.

Birleşmeler yoluyla ilerleyen son zamanların sanayi konsolidasyonu dalgası, ancak işlem etkinliğine dayalı rekabet bağlamında anlam kazanmaktadır. Performans baskısı altında fakat stratejik vizyondan yoksun sayısız şirket, rakiplerini satın almaktan daha iyi bir fikre sahip olamıyor. Ayakta kalan rakipler gerçek avantajı olanlar değil, çoğunlukla diğerlerinden birazcık daha soluklu olanlardır.

İşlem etkinliğinde on yıllık çarpıcı kazanımlardan sonra, birçok şirket şimdi azalan getirilerle yüzyüze bulunuyor. Sürekli gelişme yöneticilerin beyinlerini kavurdu. Fakat bu tür gelişmenin araçları farkında olmadan şirketleri taklide ve homojenliğe sürükledi. Yavaş yavaş, yöneticiler işlem etkinliğinin stratejinin yerine geçmesine selam durdular. Sonuç birçoğu için hüsran oldu. Maliyetler yükseldi, fiyatlar aynı oranda artmadı ve kârlar dibe vurdu. Çözüm? (Haftaya!)

STRATEJİ, İŞLEM ETKİNLİĞİ DEĞİLDİR!

Bütün işletmelerin birinci derecedeki gayesi üstün başarımdır ve işlem etkinliği ile stratejinin her ikisi de bunun için gereklidir. Fakat bu ikisinin işleyiş tarzları farklıdır.

Bir şirket ancak koruyabileceği bir farklılığı meydana getirebilirse rakiplerini geride bırakabilir. Ya müşterilerine daha fazla değer sunmak, ya benzer bir değeri daha az maliyetle meydana getirmek veya her ikisini birden gerçekleştirmek zorundadır. Bunu üstün kârlılık aritmetiği takip eder: Daha fazla değer sunumu şirkete daha yüksek ortalama birim fiyatları uygulama imkânı verir; daha ileri verimlilik daha düşük ortalama birim maliyetleriyle sonuçlanır.

Farklı faaliyet yapın

İşlem etkinliği, benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak demektir. İşlem etkinliği verimliliği içerir fakat onunla sınırlı değildir. Bir şirkete girdilerini daha iyi kullanma imkânı veren herhangi bir sayıdaki uygulamalardır; mesela, ürünlerdeki hataları azaltmak veya daha iyi ürünleri daha hızlı geliştirmek suretiyle. Buna mukabil, stratejik konumlanma ya rakiplerinkinden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek demektir.

Şirketler arasında işlemsel etkinlik farkları yaygındır.

Bazı şirketler sonuçsuz çabaları tasfiye etmek, daha ileri teknoloji kullanmak, işgörenleri daha iyi motive etmek veya belirli faaliyet kümelerine daha iyi nüfuz etmek suretiyle girdilerinden başkalarına kıyasla daha fazla verim elde edebilmektedirler. İşlem etkinliğindeki bu gibi farklar, göreli maliyet konumlarını ve farklılaşma düzeylerini doğrudan etkilediklerinden, rakipler arası kâr farklılıklarının önemli bir kaynağıdırlar.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

ReklamTarifesi

AboneFormu

MesajFormu