Amerikan "başarısının" sırrı Fordizm (Taylorizm), Japon "başarısının" sırrı ise Toyotaizm veya Post-Fordizm diye adlandırılan bir üretim felsefesidir.

Benim doğduğum yıl (1955 sonları) Japonya 70 bin, ABD ise 9 milyon otomobil imal ediyordu. Yirmibeş yaşına bastığım 1980 yılında ise Japonya 11 milyon otomobil ile dünyanın bir numaralı oto imalatçısı olmuş, Amerika'yı sollamıştı. ABD de 5-10 milyonluk rakamlara yaklaşık 25 yılda ulaşmıştı. Amerikan "başarısının" sırrı Fordizm (Taylorizm), Japon "başarısının" sırrı ise Toyotaizm veya Post-Fordizm diye adlandırılan bir üretim felsefesidir.

Post öneki "-sonra" anlamına geliyor. Postendüstriyel, sanayi-sonrası demek. Son yıllarda neredeyse her kavramın önüne bir post kondurmak moda oldu: Postmodern, post-kapitalist, post-Newtoniyen, post-Keynesyen, post-Fordist... İkinci Dünya Savaşı sonrasında, Fordizm adı verilen üretim sistemine dayalı kapitalist Batı ekonomileri büyük bir gelişme gösterdiler. Fakat 70'lerin ortalarından itibaren bu sistem çatırdamaya başladı ve ardından ciddi bir krize girdi. Acaba krizle başa çıkmak için geçmişle bütün bağları koparmak, özellikle Taylor ve Ford'un temel ilkelerinden ayrılmak mı gerekiyordu? Yeni bir model ortaya çıkıyor muydu? Yönetim biçimlerinde gerçekten bir devrim mi yaşanıyordu, yoksa bir laf kalabalığı karşısında mıydık? Post-Fordizm tartışmaları bu sorulara ışık tutuyor.

Fordizm adını verdiğimiz üretim sisteminin dört temel hedefi vardı: Birinci hedef ileri düzeyde makineleşme sayesinde işlem sayı ve sürelerini azaltmak ve rasyonelleştirmek, böylece üretim akımlarını senkronize etmekti. İkincisi, tasarım, üretim onganizasyonu ve satışta katı bir hiyerarşik bölünme meydana getirmekti. Bu bölümlenme içinde üretime talep yön vermiyor, düşük maliyetle bol miktarda üretilen malların (bazan kaliteleri tutmasa bile) her zaman alıcı bulacağı varsayılıyordu. (Pazarlamacı ve reklamcılar başka ne işe yarardı?) Fordizmin üçüncü hedefi buradan çıkıyordu: Kitlesel tüketimi teşvik için göreli fiyatları düşürmek. Dördüncü hedef, büyük şirketlerin talebin istikrarlı kısmını kendilerine ayırıp, küçükleri dalgaların merhametine terketmeleriydi.

Dinamik, esnek, kişisel üretim

Fordizm standartlaşma, vasıfsızlık, hiyerarşi, kitle tüketimi, direnç ve krizle temayüz ediyordu. Acaba post-Fordizm'in ayırıcı vasıfları neler? Bu soruya cevap vermek kolay değil, çünkü "Ben Fordistim!" veya, "Hayır, ben post-Fordistim!" diye ortaya çıkan hiçbir yönetici yok. Yine de işin erbabı olanlar, Fordist yöntemleri daha ziyade 1980 öncesi ABD şirketleri için, post-Fordist yöntemleri de daha ziyade Japon şirketleri için uygun tarz olarak görüyorlar. Regülasyon okulu post-Fordizm'in genel özelliklerini şöyle sıralıyor:

Ürün, parça ve görevler değişmektedir; ürünler pazarın değişik bölümlerini (yaş, cinsiyet, gelir grubu, vs..) hedef almakta ve raf süreleri çok daha kısa olmaktadır.

Yeni, daha esnek üretimin bir kısmı yeni teknolojilerle yapılmaktadır. Esnek otomasyon çeşitli mallar üretmek için genel-maksatlı makineler kullanmaktadır. Bu bakımdan işçilerin birçok becerilere sahip olmaları gerekmektedir.

Çok sayıda beceriye sahip işçiler emek süreci üzerinde daha fazla kontrol elde edip, önceleri yöneticilerin elinde bulunan 'fikrî' görevleri devraldıkça, yönetim daha az hiyerarşik hale gelmektedir.

İşler arasındaki sınırların kalkması, ücret ödemelerinin işe değil kişiye göre yapılması anlamına gelmektedir. Emek böylece daha esnek kullanılabilmektedir.

Çeşitli türlerdeki parça ve ürünlere olan taleple başa çıkma sorunu, o anki taleple tamamen uygun malların ısmarlanmasıyla (tam-zamanında-üretim) çözülmektedir.

İş güvenliği (işten atılmama teminatı!) direnme ve grev faaliyetine son vermekte, işçiler böylelikle yeni teknolojilerin kullanımına ses çıkarmamaktadırlar.

Yeni teknolojiler ve emeğin esnek kullanımı üretkenliği yükselterek krizi sona erdirmektedir.

Kısa vadeli kârdan önce pazar payını arttırmayı düşünen Japon şirketlerinin Fordizm/Taylorizm'e karşı geliştirdikleri alternatif esas olarak üretimi işçi grupları vasıtasıyla örgütlemektir. Böylece bir grup işçinin yerine getirilecek çok sayıda işi olur ve bunları nasıl göreceklerini kendileri kararlaştırırlar. Bu sürecin ayrılmaz parçası, vasıfları çeşitlendirme ve geliştirme anlayışıdır, çünkü her bir işçinin yerine getirilecek birden fazla işi olmaktadır.

Japon sisteminin diğer nitelikleri iş rotasyonu, yaparak öğrenme, esnek üretim ve entegre üretim kompleksleridir. Kenney ile Florida bunu şöyle dile getiriyorlar: Geleneksel Fordist şirket örgütlenmesinde aşırı uzmanlaşma ve keskince bölümlere ayrılmış enformasyon akışı vardı. Yaparak öğrenme buna tam zıttır... Japon üretim hatları alışılagelmiş montaj hatlarından daha esnektir... İşçiler böylece eşzamanlı olarak ayrı makinelerde birkaç işi birden yaparlar... İşçi takımları içindeki rotasyon onları çalışma sürecinin çeşitli yönlerine vakıf kılar. Bu durum çok güçlü bir öğrenme dinamiği yaratır ve hem münferit işçilerin, hem işçi takımlarının sorun-çözme yeteneklerini arttırır... Bu stratejinin başarısı mutlaka çok-becerili olmaya bağlıdır. Bir de enformasyonu paylaşmaya. Japon şirketleri bu iki yatkınlığın oluşmasına büyük özen gösterirler.

İşçilerin becerilerini artıran ve onları takım çalışmasına yönelten bir yaklaşım, ister istemez hiyerarşik yönetim yapısını da esnekleştirecektir. Yöneticiler de, tıpkı işçiler gibi, herhangi bir alanda (muhasebe, finans, pazarlama...) uzman olan kişiler değil, dönüşümlü biçimde görevden göreve geçen "genel" idarecilerdir. Bunun bir takım sakıncaları olsa bile, şubeler arası, üst ve alt yöneticiler arası veya yöneticilerle işçiler arası sorunları en aza indirmektedir.

İnsan eşittir makine

Fordist modelde karar verme merkezîleşiyor, alt yöneticilerin ve diğer çalışanların inisiyatifine pek yer verilmiyordu. Sistem sadece ileri ölçüde makineleşmiyor, bizzat çalışanlara makine muamelesi yapıyordu. Rasyonelleşme ve makineleşme 1945-sonrası çeyrek yüzyılda işe yaradı; fakat sonra hızlı makineleşmeye rağmen emek üretkenliği, hatta genelde faktör üretkenliği düşmeye başladı. Yetmişli yılların sonlarında, Batılı şirketler için atıl makinelerle uğraşmak atıl işçilerle uğraşmaktan daha önemli hale geldi. Stoklar yükseliyor, yeni müşteri ihtiyaçlarına cevap verilemiyordu. Müşteriler kalite, dayanıklılık ve satış sonrası hizmetlere önem verdikçe, Fordist sistem tökezliyordu. Hülasa, piyasanın arz tarafından değil de talep tarafından sürüklenmeye başlandığı, siyasî dille söylersek, nispeten demokratikleştiği bir ortamda, Fordist üretim ve satış yöntemi ayakta kalamazdı. Başta Japonlar olmak üzere, ABD dışındaki birçok şirket alternatif üretim ve satış yöntemlerini uygulamaya başlamışlardı bile. Post-Fordizm tekbiçim bir yöntemler bütünü değil. Fakat genel karakterinin anlaşılabilmesi için, Fordizm'in temel nitelikleriyle genel bir karşılaştırma yararlı olabilir. Önce Fordizm'in yedi temel veçhesini verelim (Her birindeki anahtar kelimenin altı çizilmiştir):

1. Ürün, parça ve görevler ileri ölçüde standartlaştırılmıştır.

2. Seri üretim fabrikaları bu standart görevleri mekanize etmekte, böylece işçiler vasıfsız hale gelmektedir.

3. Geriye kalan görevler Taylorizm'e tâbi kılınmaktadır; bilimsel olarak kısımlara ayırılmakta ve sonra hiyerarşik bir yönetim tarafından işçilere yüklenmektedir.

4. Ödeme işi yapan kişiye değil işe göre ayarlanmakta ve işler birbirinden açık seçik ayırılmaktadır; monoton olanlarına yüksek ücret ödenmektedir.

5. Seri üretim kitlesel tüketim gerektirdiğinden, ulusal pazarlar Keynesyen bir devlet tarafından korunmaktadır.

6. Monoton işler ve yüksek işçi devri en alt kademede direnme ve grevlere yol açmaktadır.

7. Yükselen işyeri direnci üretkenlik haddini tırpanlamakta ve sonunda krize sebep olmaktadır. Bu kriz, post-Fordizm dediğimiz yeni bir düzenin habercisidir.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

AboneFormu

MesajFormu