İşyerinde motivasyon

İleri derecede motive edilmiş insanlar, kendilerinden daha iyi eğitilmiş, daha donanımlı, hatta daha zeki insanlardan genellikle daha başarılı olur, amaçlarına daha çabuk ulaşırlar.

İşyerinde motivasyonun eğitim ve yetenekten bile daha önemli olduğunu söylersem, durumu abartmış mı olurum? Kesinlikle hayır! Yönetim düşünürlerine göre, ileri derecede motive edilmiş insanlar, kendilerinden daha iyi eğitilmiş, daha donanımlı, hatta daha zeki insanlardan genellikle daha başarılı olur, amaçlarına daha çabuk ulaşırlar. Şirket yöneticileri bunu bizzat tecrübe etmektedirler. Bu bakımdan motivasyonun temel kaynaklarını çok iyi bilmek gerekir.

Bazı motivasyonlar içten gelir.

Hepimiz biliriz ki, insanın kişiliğiyle bağlantılı aşağı yukarı değişmez ihtiyaçları vardır. Örneğin, her birey kendisinin ve ailesinin varlığını devam ettirebilmek, ayrıca çevresinden saygı görmek için belirli bir gelire muhtaçtır. Bu minimum sınırın ötesinde, daha rahat bir hayat sürdürmek, daha ileri hedeflere ulaşmak da çoğu bireyler için birer ihtiyaçtır.

Motivasyonun ikinci kaynağı dışımızdadır.

Dışsal motivasyon hem fırsatları içerir, hem tehditleri. Fırsat motivasyonları şunlar olabilir: Maaş artışı, terfi, daha heyecan verici görev, seyahat imkanları, vs. Ama tehlikesiz fırsat olmaz. Tehdit-yönlü motivasyonlar da şunları içerebilir: İşini kaybetme riski, adil olmayan amirler, geleceği olmayan görev noktaları, uyumsuz iş arkadaşları, vs. Kişinin motivasyon düzeyi, dışsal motivatörlerin içsel ihtiyaçları kamçılama veya bastırma durumlarına göre belirlenir.

Peki, işletmelerde motive edilmiş insan sayısını arttırmanın yolu yordamı nedir?

Saul Gellerman'a göre, bir şirkette ileri ölçüde motive olmuş kişilerin sayısını arttırmanın başlıca iki yolu vardır:

1. İhtiyaçları şirketin yönetim tarzıyla uyumlu insanları işe almak.

2. Şirketin yönetim tarzını mevcut insanların ihtiyaçlarına uyarlamak. Çoğu yöneticiler birinci yolu çekici bulurlar, çünkü daha az zaman ve çaba gerektirir gözükmektedir. Ama gerçekte daha fazla zaman ve çabaya mal olur ve uzun vadede daha az etkilidir. İnsanları, şirket ihtiyaçları için paketlenmiş tarzda bulmamız neredeyse imkansızdır. Hedeflerden vazgeçmemek şartıyla, şirket yapısını mevcut kadronun durumuna göre yeniden belirlemek daha akıllıca olabilir. Şüphesiz son derece çetin ve çetrefil bir iştir bu.

Gellerman'ı dinleyince, yönetici olmanın deveyi iğne deliğinden geçirmekten zor olduğu duygusuna kapılabiliriz. Oysa gerçekte yöneticinin görevi olağan (yani birçok bakımdan eksik) insanları mümkün olduğu kadar üretken hale getirmektir. İnsanların kafasında bunu engelleyen iki temel mit dolaşır, Gellerman'a göre. Birincisi şu: Eğer her görev için doğru adamları bulursam, onlar kendi kendilerini motive ederler. Hakikat şu ki, çok az sayıda insan bunu yapabiliyor. Geriye kalanlar, olağan işleri yapabilmek için bile ihtimam ve teşvik istiyorlar. Yaradılışları böyle.

Herkesin bir zayıf yanı vardır

Çok sayıda insan bebek gibi ihtimam istiyorsa, bu zaaf kolay kolay giderilemez diyebilirsiniz. İşte ikinci mit tam da bununla bağlantılı. Şöyle denir: Herkesin zayıf bir yanı vardır ve eğer isterse bu yanlarını altedebilir, zaaflarının üstesinden gelebilir.

Hakikat şu ki, eğer insanları kuvvetli yanlarının işi sürükleyeceği görevlere getirirseniz, zayıf yanları pek ayakbağı olmayacaktır.

Buraya kadar hep tek tek bireylerden söz ettik. Ama insanlar çoğu zaman gruplar halinde yaşarlar. Herkesin kendine göre bir arkadaş çevresi oluşur. Bu çevrelerin çalışma hayatına olumlu/olumsuz katkıları olmalı, değil mi? Elbette. İşgörenler kendi aralarında arkadaş grupları oluşturmaya eğilimlidirler. Grup psikolojisi onların düşünce ve davranışlarını etkiler.

Dolayısıyla gruplar en önemli motivasyon kaynaklarıdır. Ama maalesef zaman zaman üyelerini yönetime direnmeye de yöneltirler. İşletme içi grup oluşumunu olumlu yönde etkileyecek ortamları hazırlamak gerekir. Grupların yol açtığı sorunları çözmeye çalışırken, ilgili yöneticinin bizzat sorunun parçası haline gelmemeye dikkat etmesi gerekir. Grupları tehditle değil, mantık ve saygı ile uyumlu davranışa yöneltmek gerekir.

Otorite kullanırken dikkat!

Çalışanların saflarından şöylesine sesler yükseldiğini duyar gibiyim: Yöneticiler bize çoğu zaman otoritelerini göstere göstere kullanma yanlısı gibi gözüküyorlar. Ne dersiniz?

Bir ölçüde haklısınız. Hiçbir yönetici işgörenleri karşısında otoritesini kanıtlamaya çalışmamalıdır. Onlar sizin kim olduğunuzu zaten biliyorlar. Eğer size direnmişlerse, ortada otoriteden çok bir güven sorunu var demektir.

Bunu halletmeye bakın. Onları müttefikiniz haline getirmeyi başarıyorsanız, iyi yöneticisiniz. Ve mutlaka size güvenmelerini sağlayın. İşler güvensizlik esasına göre yürütülse bile, çalışma felsefesi güven odaklı olmalıdır.

Ne oldum delisi olmayın

Yöneticiyi lider-yönetici yapan özelliklerin başında geliştirmeci olmak gelir. Lider, beraber çalıştığı insanların kişisel gelişmelerine katkıda bulunandır. Onlara itimat eder, onların kendisine itimat etmelerini sağlar. Bunun için onlarla çok net konuşur. Her tarafa çekilebilecek müphem, karışık sözler etmez. Dobra dobra konuşur, ama kimseyi incitmez, gücendirmez. Kaşlarını çatar, ama kaba söz söylemez. İşgörenlerinin başarılarını takdirden geri durmaz. Onlara önemli olduklarını hissettirir, ama şımartmaz. Bazı insanlar kendilerine bir iki olumlu söz söylendi mi hemen "Ne oldum delisi!" oluverirler. Lider-yönetici, işgörenleriyle arasına mantıklı sınırlar koyar ve o sınırları aşmayanları gelişigüzel cezalandırmaz. Çalışır, çalıştırır; mutlu eder, mutlu olur.