Geçen hafta, stratejinin ne olmadığını belirginleştirmeye çalıştık ve stratejiyle işlem etkinliği arasındaki farka dikkat çektik. Bu hafta, stratejinin ne olduğunu örneklendirmeye çalışacağız. Kılavuzumuz Michael Porter daha çok Amerikan ve Avrupa şirketlerinden söz ediyorsa da, iyi bakarsak o aynada kendi şirketlerimizi de görebiliriz.

Rekabetçi strateji farklı olmaya dairdir. Emsali olmayan bir değer karmaşanını sunmak için gerekli faaliyetler kümesini seçmek demektir. Stratejinin özü faaliyetlerdedir; ya rakiplerden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek. Aksi halde, strateji bizi rakiplerimiz karşısında ayakta tutamayacak pazarlama sloganlarından birine dönüşür.

Küresel mobilya perakendecisi olan İsveç şirketi Ikea'nın çok net bir stratejik konumu vardır. Ikea, düşük maliyetle stilli mobilya sahibi olmak isteyen genç müşterileri hedeflemektedir. Bu pazarlama anlayışını stratejik bir konumlanmaya dönüştüren şey, bunu işler hale getiren ölçülüp biçilmiş bir faaliyetler kümesidir.

Tipik bir mobilya mağazası düşünün. Showroomlar bol miktarda örnek teşhir ederler. Bir alanda belki yirmibeş divan vardır; diğerinde beş yemek masası. Fakat bu eşya müşterilerin seçebileceğinin sadece küçük bir parçasıdır. Alternatif stilleri içeren düzinelerce katalog müşterilere seçebilecekleri binlerce çeşit sunmaktadır. Satış elemanları müşterilerin çevresinde dört dönmekte, sorularına cevap yetiştirmekte, bu tercih dehlizinden sağsalim çıkmalarına yardımcı olmaktadırlar. Müşteri tercihini yaptıktan sonra, sipariş hemen üçüncü parti imalatçıya havale edilmekte; talih yaver giderse, müşteri altı veya sekiz hafta içinde mobilyasına kavuşmaktadır. Bu, talep uyumunu ve hizmeti en çoklaştıran bir değer zinciridir, fakat bunu yüksek bir maliyete yapmaktadır.

Ikea ise, maliyet uğruna hizmetten feragat etmeye can atan müşterilere hitap etmektedir. Mağazada satış elemanları için kuyruk oluşturan müşteriler yerine, Ikea açık, mağaza-içi teşhire dayalı bir self-servis modeli uygulamaktadır. Üçüncü parti imalatçılara bel bağlamak yerine, kendi düşük-maliyetli, modüler, montajı kolay mobilyalarını tasarlamaktadır. Kocaman mağazalarda, Ikea satmakta olduğu her ürünü oda-benzeri mekânlarda teşhir etmekte, böylece müşteriler mobilyaları kendi odalarında birbirlerine nasıl uyduracaklarını tahayyül etmek için ayrıca bir dekoratöre ihtiyaç duymamaktadırlar. Showroomların hemen bitişiğindeki depolarda kutulanmış ürünler palet üzerinde hazır beklemektedir. Müşteriler seçtikleri ürünleri bizzat alıp arabalarına götürmekte, hatta şirket onlara depozito karşılığında araba üstü bagajlık bile temin etmektedir.

Her ne kadar düşük-maliyetli konumunu müşterilerin "işlerini kendileri yapmalarına" borçlu olsa da, Ikea rakiplerinin sunmadığı bir takım ilave hizmetler de sunmaktadır. Bunlardan biri mağaza-içi çocuk bakımıdır. Bir diğeriyse uzun mesai saatleri. Bu hizmetler, çoğu genç, orta halli, muhtemelen çocuklu, çalışmakta oldukları için mesai dışı saatlerde alışveriş yapmaya mecbur müşterilerin ihtiyaçlarıyla eşsiz biçimde birleştirilmektedir.

Şirketinizi iyi konumlandırın!

Stratejik konumlar, birbirini dışlamayan ve çoğu zaman içiçe geçen üç ayrı kaynaktan doğarlar. Evvela, konumlanma bir sanayiinin ürün veya hizmetlerinin bir altkümesinin üretilmesine dayandırılabilir. Müşteri kesimlerine değil de, ürün veya hizmet çeşitlerinin seçimine dayandığı için buna çeşit-esaslı konumlanma diyorum. Şirket farklı faaliyet kümeleri kullanmak suretiyle belirli ürün veya hizmetleri en iyi biçimde üretebildiği zaman çeşit-esaslı konumlanma anlam kazanır.

Mesela, Jiffy Lube International otomotiv yağlama maddelerinde uzmanlaşmıştır ve başka türlü araba tamir veya bakım hizmetleriyle uğraşmamaktadır. Onun değer zinciri, daha geniş yelpazeli tamirhanelere kıyasla düşük maliyetle daha hızlı hizmet üretmektedir, o kadar ki birçok müşteri alımlarını parçalara ayırmakta, yağ değiştirme hizmetini odaklanmış şirket Jify Lube'dan aldıktan sonra diğer hizmetler için rakiplere uğramaktadırlar.

Konumlanma için ikinci bir temel belirli bir müşteri grubunun bütün veya çoğu ihtiyaçlarına cevap vermektir. Buna ihtiyaç-esaslı konumlanma diyoruz. Değişik ihtiyaçlara sahip müşteri grupları olduğu ve özel hazırlık yapılmış bir faaliyetler kümesi bu ihtiyaçlara en iyi cevap verebildiği zaman ortaya çıkar. Bazı müşteri grupları fiyatlara diğerlerinden daha duyarlıdırlar, farklı ürün özellikleri talep ederler ve farklı miktarlarda bilgi, destek veya hizmet isterler. Ikea'nın müşterileri böyle bir gruba iyi bir örnektir. Ikea, hedef müşterilerinin bütün mefruşat ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktadır, ihtiyaçların sadece bir kısmını değil.

Çoğu yöneticiler sezgisel olarak işlerini karşılamakta oldukları müşteri ihtiyaçları cinsinden kavramaya yatkındırlar. Fakat ihtiyaç-esaslı konumlanmanın kritik bir ögesi hiç te sezgisel değildir ve çoğunlukla gözden kaçırılır. İhtiyaçlardaki farklılıklar, onları karşılayacak en iyi faaliyetler kümesi de aynı zamanda farklı olmadıkça anlamlı konumlara dönüşmez. Durum böyle olmasaydı, her rakip bu ihtiyaçları karşılar; konumlanma hususunda emsalsiz veya değerli hiçbir şey de olmazdı.

Konumlanmanın üçüncü temeli değişik biçimlerde erişilebilir müşterileri bölümlere ayırmaktır. Her ne kadar bunların ihtiyaçları diğer müşterilerinkine benzer ise de, onlara ulaşmada en iyi faaliyet konfigürasyonu farklıdır. Buna erişim-esaslı konumlanma diyorum. Erişim müşteri coğrafyasının veya müşteri ölçeğinin bir fonksiyonu olabilir; yahut, onlara en iyi ulaşmada farklı bir faaliyetler kümesi gerektiren başka herhangi birşeyin.

DEĞERLİ BİR KONUM YARATMAK ŞART

Konumlanmayı böylece tanımladıktan sonra, şimdi "Strateji nedir?" sorusunu cevaplamaya geçebiliriz. Strateji, farklı bir faaliyetler kümesi gerektiren emsalsiz ve değerli bir konum yaratmaktır. Şayet bir tek ideal konum olsaydı, stratejiye ihtiyaç olmayacaktı. Şirketler bir tek zorunlulukla yüzyüze olacaklardı: O konumu keşfetme ve kapma yarışını kazanmak. Stratejik konumlanmanın özü, rakiplerinkinden farklı faaliyetleri seçmektir. Eğer aynı faaliyetler kümesi bütün mal/hizmet çeşitlerini üretmede, bütün ihtiyaçları karşılamada ve bütün müşterilere erişmede en iyisi olsaydı, şirketler bu kümeyi kendi aralarında kaydırır ve işlem etkinliği performansı belirlerdi.

Ne var ki, emsalsiz bir konum seçmek sürdürülebilir bir üstünlüğün teminatı değildir. Değerli bir konum şu iki yoldan biriyle taklit edilir: Rakiplerden biri, üstün olanın performansına ulaşmak için kendini yeniden konumlandırabilir. Örneğin, Sears'tan türeyen JS Penney, kendini yeniden konumlandırarak yüksek tüketici grubuna hitap eden moda-yönlü, ince ürünler perakendecisine dönüştü. İkinci ve daha yaygın bir taklit yolu ise iki ata binmektir. Süvari, mevcut konumunu korurken, başarılı konumun yararlarını da kapmak ister. Yapmakta olduğu faaliyetlerin üstüne yeni özellikler, hizmet veya teknolojiler koyar.

Rakiplerin her türlü pazar konumunu kopyalayabileceklerini ileri sürenler için, hava taşımacılığı sanayii mükemmel bir sınama vakasıdır. Öyle görünüyor ki hemen hemen her rakip yek diğerinin faaliyetlerini taklit edebilir. Her havayolu şirketi aynı uçakları satınalabilir, kapıları kiralayabilir, diğer havayollarının sunduğu menüleri, bilet satış işlemlerini ve bagaj hizmetlerini aynen sunabilir.

Fakat, diğer konumlarla değiş-tokuş olmadıkça stratejik bir konum sürdürülemez. Faaliyetler birbiriyle uyuşmadığı zaman değiş-tokuş (birinden vazgeçip diğerini yapma) gündeme gelir. Bir şeyin çoğu, diğer birşeyin azını gerektirir. Bir havayolu şirketi yemek ikram eder veya etmez; ama büyük verimsizliklere yol açmadan ikisini birden gerçekleştiremez.

Değiş-tokuşlar seçme ihtiyacı doğurur. Neutrogena sabunu ele alalım. Neutrogena Corporation'ın çeşit-esaslı konumlanması "deriye karşı kibar", artıksız sabuna dayanmaktadır. Muazzam bir dermatologlar ordusuyla, Neutrogena'nın pazarlama stratejisi bir sabun imalatçısından çok ilaç şirketinin stratejisine benzemektedir.Tıb dergilerine reklam vermekte, doktorlara mektup göndermekte, medikal konferanslara katılmakta ve kendine ait Deribakım Enstitüsü'nde araştırmalar yaptırmaktadır. Konumunu pekiştirmek için, dağıtımını başlangıçta drugstorlara odakladı ve fiyat promosyonlarına girmedi. Nazik sabununu biçimlendirmek için, ayrıca ağır, pahalı bir imalat sürecinden geçti.

Bu konumu seçmekle, Neutrogena birçok müşterinin sabunlarında olmasını arzu ettikleri deodoranlara ve cilt yumuşatıcılara hayır demiş oldu. Süpermarketler aracılığıyla ve fiyat promosyonları kullanarak büyük hacımlı satış yapma potansiyelininden vazgeçti. Sabunun istenen özelliklerine ulaşmak için imalat verimliliğini kurban etti. Bütün bunlardan vazgeçmek suretiyle, şirketi taklitçilerden korumuş oldu.

Belirli faaliyetlerden vazgeçip, farklı bir faaliyete odaklanma olmasa, şirketler sürdürülebilir üstünlüklere erişemezler. Strateji, yarışırken değiş-tokuş yapmaktır. Stratejinin özü, yapılmaması gereken şeyleri seçmek ve onlardan vazgeçmektir. Değiş-tokuş olmasaydı, seçme ihtiyacı olmayacak ve dolayısıyla stratejiye gerek duyulmayacaktı.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

ReklamTarifesi

AboneFormu

MesajFormu