Dıştan içe yürüyün!

Kargaya, yavrusu şahin görünür. Patrona, şirketi nasıl görünür acaba? Belki şahin, belki kartal. Fakat önemli olan, şirketlerimizin bize değil, halka yani müşterilere nasıl gözüktüğüdür. Şirketimizin nihaî değeri, bizim değil, fiili ve potansiyel müşterilerimizin algısıyla belirlenir.

Kemal''i birkaç yıldır görmüyordum. Bir ara işlerinin kötü gittiğini, dış pazarlarda eskisi gibi kolay müşteri bulamadığını işitmiştim. Neyle mi uğraşıyordu? Her şeyle! Gıda, tekstil, ilaç, temizlik malzemeleri... Türkiye''de bir şekilde üretilen her şeyin dış pazarlara satılabileceğine inanıyordu. "Rekabetçi avantajımız var, kardeşim. Niçin satmayayım? Niçin kendimi bir iki kalem mal ile sınırlayayım?"

Haksız sayılmazdı. 1980 ve 90''larda, Türkiye bir çok alanda rekabetçi fiyatlarla mal satabilir duruma gelmişti. Ülke az çok rekabetçiydi ama, bu her şirketin rekabetçi olması anlamına gelmiyordu. Dahası, her şirketin her alanda rekabetçi olması anlamına hiç gelmiyordu. Ülke rakipsiz rekabetçi avantajlara sahip olsa bile, tek tek firmalar için durum farklıydı. Ülkenin rekabetçi olması, aslında her firmanın "kendi alanında" rekabetçi olmasının neticesiydi. Odaksız şirketlerle rekabetçi bir ülke meydana gelmezdi.

Geçen hafta karşılaştık Kemal''le. Hoş beşten sonra sıra işleri konuşmaya geldiğinde, gazetedeki yazıları okuduğunu, bunun için müteşekkir olduğunu söyledi. "Odaklanmaya çalıştık ve kurtulduk" dedi. İşlerin önemli bir kısmını yapmaktan vazgeçmiş, böylece müşteriler nezdinde daha güvenilir bir işadamı izlenimi uyandırmayı becermişti. "Eski usuller her zaman işe yaramıyor" dedi. "Yeni dönemler, yeni duruşlar gerektiriyor. İntibak kabiliyeti zayıf olanlar kesinlikle ayakta kalamıyor."

Bu hafta size Kemal Bey''i teyiden ünlü bir yönetim hocasının 16 öğüdünü sunacağım. Michael Kami, hem IBM''in, hem Xerox''un super büyüme dönemlerinde baş stratejik planlamacı olarak görev yapmış, sonradan danışmanlık ve yazarlık alanına geçmiş önemli bir kişilik. Trigger Points başlıklı eseri sekiz dile çevrilmiş. İşte bugünün proaktif (etkici) yöneticilerine tavsiyeleri:

1. Geçmişi unut

Önceki başarılar insanın aklını başından alıp mağrur hale getirir. Yapıcı değişimin önündeki büyük kayalıklardır bunlar. Cevap için asla geriye bakma. (Ziya Gökalp''in "Eskiyi unut / Yeni yolu tut / Türklüğe umut / Budur çocuğum" tarzındaki deyişlerini hatırlatan bu öğüde şöyle bir şerh düşmekte yarar var: Geçmiş, başarı ve başarısızlıklarıyla elbette ilham kaynağımız olmaya devam eder. Fakat geçmişin başarılarıyla şımarmaktan çok, başarısızlıklarından ders almaya, başarılarını da abartmamaya çalışmalıyız.)

2. Küresel düşün

Amerikan, Alman veya Japon sanayii diye bir şey yoktur. Para, yetenek, bilgi, teknoloji, enformasyon, hizmet ve ürünler artık ulusal değil, küresel metalardır. (Bu yazıyı yazarken kullandığım bilgisayarın tasarımı ABD''de yapılmakta, elektronik aksamı Japonya''dan, diğer aksamı Tayland''dan ithal edilmekte; reklam kampanyası Londra''da hazırlanıp, film çekimleri Los Angeles''ta gerçekleştirilmektedir. Yazılımların artık vazgeçilmez kaynağı ise Hindistan''dır.)

3. İçerideki değişim muazzam olmalı

Reforma değil dönüşüme (transformasyon) ihtiyacımız var. Devrimci değişimlere çoğu zaman ancak bir kriz durumu yol açabilir. O zaman da çok geç kalmış olabilirsiniz. İşinizi kökten dönüştürmek istiyorsanız, içeride güçlü bir motivasyon yaratmalı, hatta yapay bir kriz meydana getirmelisiniz. Kendi krizini kendisi çıkarmayan, başkalarının çıkardığı krizlerde apışıp kalabilir.

4. İşini eşyaya (şeylere) değil, bilgiye ve enformasyona dayandır

Ekipman, ürün ve araçlarınızın çoğunun modası geçiyor. Elemanlarınızın güncellenen yetenekleri yegane değerli aktifiniz (varlığınız)dır. (60 milyar dolar sabit varlığı olan Ford Motor''un piyasa değeri 130 milyar dolar; 2 milyar dolar sabit varlığı olan Microsoft''un piyasa değeri ise 300 milyar dolardır. Aradaki farkın tek kaynağı vardır: İNSAN.)

5. Ortaklıklar kur

Dünyanın dört bir yanından pazarlamacı, tedarikçi, dağıtımcı ve alt-müteahhitlerle (taşeron) işbirliğine girin. Stratejik ittifaklar geliştirin ve outsource yapın. (Nike veya Gap gibi Amerikan şirketleri, imalatlarının neredeyse %100''ünü Çin, Hindistan, Türkiye gibi ülkelerde gerçekleştirirler. Mesela, Türkiye''de 10 dolara mal ettikleri bir pantolona 80 veya 100 dolar etiket koyar; bir kısmını Türkiye''de satarak tüm maliyetlerini çıkarır; gerisini de diğer ülkelerde satarak kârı Amerika''daki merkeze yönlendirirler. Birçok sektörde artık outsourcing yapmadan ayakta durmak mümkün değildir.)

6. Enformasyon-temelli bir örgüt meydana getir

Şirket içinde ve dışında on-line, kapsayıcı ve güncel veritabanlarına ve elektronik iletişime açık olun. (İcatçı olun; eski köye yeni adet getirin.)

7. Örgütsel tabakaları azalt

Daha hızlı geri-besleme için, örgütünüzü düzleştirin (hiyerarşiyi yumuşatın ve azaltın).

8. Zamanı sıkıştır

Tüm karar, uygulama ve eylemlerinizi hızlandırın. Bunu şirket genelinde yeni kültürünüzün, yeni yönetim tarzınızın bir parçası haline getirin.

9. İşindeki çekirdek yetenekler (core competencies) üzerinde yoğunlaş

İşinizdeki en değerli kaynağınızdır bu. Bu çekirdeğe yapışın, onu benzersizleştirin. Geriye kalan her şeyi başka kişi veya şirketlere ihale edin.

10. Personelini küresel pazar ve faaliyetlerdeki değişimlere hazırla

Bütün elemanlarınızı kesintisiz eğitin ki bilgi ve becerilerini arttırsınlar. Unutmayın, rekabetçi kalabilmeniz için, elemanlarınız mola vermeden yeni yollar, yeni sistemler, yeni teknikler öğrenmek ve yeni kişiler-arası beceriler edinmek zorundadırlar. Başka diller bilmeli, başka kültürleri anlamalı, farklı siyasi sistemlere ve iş ortamlarına intibak edebilmelidirler.

11. İşgörenlerine güç ver, tüm yetkileri kendinde toplama

Otorite, sorumluluk ve yükümlülükleri en alta kadar yayın. Takım çalışmasına ve işgörenler-arası işbirliğine önem verin. Yetkinin turşusu kurulmaz!

12. Yetenekleri yönlendir

Yetenekli insanları bulun, işe alın, iyi tutun ve yükseltin. Örgütün bütün kademelerinde yeniliği teşvik edin. Gorilleri takmayın. Yetenekli, yaratıcı insanları sevin ve besleyin.

13. Küresel benchmarking uygula

İşlemlerinizi dünyanın en iyileriyle kıyaslayın. Onlardan öğrenmeye çalışın ve öğrendiklerinizi uygulayın.

14. Değişim mühendisliğini önemse

İşlemlerinizin tüm aşamalarını gözden geçirin. Gerektiğinde, her şeyi yeni baştan düzenleyin.

15. Kalite standartlarını yeniden tanımla

Üretim, satış, yönetim, mühendislik.. bütün alanlarda kesintisiz kalite geliştirme programları başlatın. Hatalara müsamaha göstermeyin. İşleri ilk defasında doğru yapmaya bakın.

16. Dıştan-içe yürü

İş yaparken gözlüklerinizi çıkarın ve işlemlerinize müşterilerinizin, tedarikçilerinizin, ortaklarınızın, tüketicilerin ve toplumun gözleriyle bakın. İçten-dışa düşünmeyin ve hareket etmeyin. Dıştan içe yürüyün!

Mehmet Bey emekliye ayrılır ve emekli ikramiyesiyle kendine kasaba lisesinin yanıbaşında küçük bir ev yaptırır. Birkaç hafta huzur içinde yaşar, ama ardından ders yılı başlar. İlk günden itibaren, öğrenciler yol kenarındaki çöp bidonlarını tekmelemeye başlarlar. Bağırıp çağırarak yaptıkları bu müthiş spor, Mehmet Bey''i bir süre sonra iyice rahatsız etmeye başlar. Çocuklara kızıp söylenmek veya okul müdürüne şikâyet etmekle sorunu çözemeyeceğini idrâk edecek kadar ariftir.

Ertesi gün çocuklar aynı gürültüyle evine doğru yaklaşırken kapı önüne çıkar ve onları durdurur.

Ne tatlı çocuklarsınız böyle; ah ne de güzel eğleniyorsunuz! Keşke ben de sizin yaşınızda olsaydım. Bana gençlik günlerimi hatırlatıyorsunuz. Eğer her gün buraya gelir ve bu neşeli sporu sürdürürseniz, size 5 milyon veririm. Ama söz verin, başka yere gitmek yok. Her gün bu saatlerde istiyorum. Ah, ne kadar zevkli, ne kadar zevkli!

Bu teklif çocukların çok hoşuna gider ve pek tabii gürültüyü sürdürürler. İki gün sonra, Mehmet Bey yine kapıya çıkar ve çocuklara enflasyon/devalüasyon/kriz kelimelerini içeren kısa bir nutuk çektikten sonra, artık sadece 3 milyon verebileceğini söyler. Çocuklar sözleşmenin bozulmasından pek hoşlanmazlar ama, 3 milyonu da kaybetmemek için seslerini çıkarmazlar. Gürültüye devam ederler. Öbür hafta başında , Mehmet Bey maaşını alamadığını, dolayısıyla ancak 1 milyon verebileceğini söyler. "Umarım çaresiz bir emekliyi anlarsınız" diyerek azıcık da merhamet sömürüsü yapar.

Sekiz on çocuk birbirlerine bakarlar, 1 milyonu aralarında paylaşınca kimseye matah birşey düşmeyeceğini kavrayıp, itiraz ederler:

"İmkânsız, efendim, günde 1 milyona bu işi yapacağımızı düşünüyorsanız, yanılıyorsunuz. Biz ''işi'' bırakıyoruz!”