Murat Ülker'den şirketlere kritik fiyatlandırma tavsiyesi: Yanlış fiyat kârı eritiyor

Murat Ülker, Gerald Smith'in Fiyatı Doğru Koymak: Davranışsal İktisat Perspektifinden Kârlı Fiyatlandırma adlı kitabı analiz etti.

Bugün fiyatlama konusunu masaya yatıracağız. Bize bu konuda Columbia Üniversitesi yayınlarından bir süre önce çıkan Getting Price Right: The Behavioral Economics of Profitable Pricing yani Fiyatı Doğru Koymak kitabı öncülük edecek. Yazarı Gerald Smith, Boston College Carroll School of Management’ta işletme profesörü; yüksek lisans düzeyinde stratejik fiyatlandırma dersleri veriyor ve uzun yıllardır Fortune 1000 şirketlerine fiyatlandırma danışmanlığı yapıyor. Yani konuya hem sınıfın hem de sahanın içinden bakan biri. Davranışsal iktisadın fiyat belirleme süreçlerine nasıl uygulandığı üzerine yazdığı bu inceleme önemli.

Fiyatlandırmada yönelim tanımlayıcıdır, işlerin nasıl yürüdüğünü teşhis edip güçlü yanları kuvvetlendirmek ve zayıf yanları da gidermek gerek. Fiyatlandırma stratejisi sadece işlerin nasıl yürümesi gerektiğine göre yapılamaz; Smith’e göre optimal stratejiyi belirlemek için akıllı davranmak zaten yapmakta olduğunuz şeyi yeniden şekillendirip iyileştirerek ilerlemek gerek.

Malların veya hizmetlerin fiyatlarını üreticiler veya sağlayıcılar nasıl koyuyorlar?

Siz herhangi eski veya artık kullanmadığınız bir eşyanızı satmak için fiyat koyarken genelde küçük ilanlardan veya yenisinin fiyatını sizin aldığınız fiyata kıyasla koyarsınız. Belki de sadece razı geleceğiniz bir fiyat vardır.

Peki üreticiler ve servis sağlayıcılar bunu nasıl yapıyor?

Büyük bir şirketin departmanları, analistleri, onca verisi varken fiyatı sezgiyle koyması beklenmez. Lakin Gerald Smith’in yıllara yayılan saha araştırması tam da bunu söylüyor. Fiyat, en küçük işletmeden en büyük şirketlere kadar, çoğu zaman düşünüldüğünden çok daha az hesapla, çok daha fazla içgüdüyle belirleniyor. Fiyatlandırma aslında çok çetrefilli bir iş.

Bizim ürettiğimiz hızlı tüketim atıştırmalıklarda yani gıda ürünlerinde fiyat konusu kritik önemdedir. Biz sadece tüketicimizin almasını arzu ettiğimiz fiyattan geriye doğru değer zincirini hesaplar, makul bir kar marjı kalacak ve tedarik zincirinin tüm halkalarını mutlu edecek bir fiyat koyabiliriz.

Smith’in derdini anlamak için önce şu çelişkiyi görmek gerekiyor. Şirket bir ürünün veya hizmetin fiyatını belirlerken beş ayrı göstergeyi aynı anda doğru tahmin etmek zorunda. Ürünün müşteri gözündeki değeri, müşterinin farklı fiyatlarda talebinin ne olacağı, rakiplerin fiyatlarının bu talebi nasıl değiştireceği, neticede maliyetimiz ve ne kadar kar edeceğimiz gibi birbiriyle çelişen belirsizliklerle dolu bir alan olan fiyatlandırma yoğun bir zihinsel çaba ve ileri matematik isteyen bir hesap işi değil mi?

Gerçek hayatta herkes fiyatı aşağıya çekiyor; acaba çoğu firma malını olması gerekenden ucuza mı satıyor, üstelik bunu fark bile etmeden yapıyor. Smith önce insanların düşünce süreçlerini oluşturan belli başlı kalıpları görünür kılıyor, sonra reflekslerimizi tanımlayarak bunları bilinçli karar süreçlerine çevirmeyi amaçlıyor. Şimdi bu yönelimlere bakalım.

İki Ayrı Kafayla Düşünüyoruz

Davranışsal iktisadın belki de en bilinen ayrımıyla başlamamız gerekiyor. 2002 Nobel İktisat Ödülü’nü kazanan Princeton’lı psikolog Daniel Kahneman, Hızlı ve Yavaş Düşünmek kitabında insanın iki ayrı karar mekanizmasıyla çalıştığını anlatır. Smith bu ayrımı, fiyatlandırmayla ilişkisi daha iyi otursun diye sıralamayı ters çevirerek sunuyor.

Yavaş Düşünmeyi, yani Kahneman’ın Sistem 2 dediği şeyi, 17×24 çarpım problemi gibi düşünün. Bunun sonucunu kafadan bilemeyeceğinizi bilirsiniz, hesaplamanız gerekir. 408 yanıtı bilinçli, odaklanmış bir çaba ister. Bu Sistem 2’dir.

Hızlı Düşünmek, yani Sistem 1 ise hafızaya ve alışkanlıklara dayanır; otomatik ve sezgiseldir. Bir şey görünce hafızanızda onun ne olduğuna ve ne hissettirdiğine dair bir yargıya zahmetsizce varırsınız, mesela iyi aydınlatılmayan bir yolda direksiyondasınız ve önünüze aniden bir şey fırladı. Aniden frene bastınız, arabanız durmaya çalışırken önünüze fırlayan şeyin yavru bir köpek olduğunu fark ettiniz. Bu sırada fren mesafesinin yeterli olmayacağını ve yavru köpeğe çarpacağınızı anladınız; frenleyerek durmak kararınızdan vazgeçerek aniden direksiyonu kırdınız yolun dışına çıkarak durabildiniz. Bunca şey oldu, peki kaç saniye geçti? Bir belki iki saniye.

Peki siz bu kısa sürede ne yaptınız? Bir uyaranın farkına varıp aksiyon aldınız, uyaranı net olarak tanımlayabildiğiniz anda verdiğiniz kararı değiştirip başka bir çözüm yolunu tercih ettiniz; hatta bu karardan dolayı hayatınızı riske bile attınız. Neticede de bir canlının hayatını kurtardınız. İşte bunu yapan Sistem 1’dir; hızlıdır, durumla başa çıkmanın etkili bir yolunu sunar, ama her zaman doğru sonucu vermez. Yavru köpeğe çarpmamak için direksiyonu kırdığınız yerde bir ağaç, bir bariyer veya size zarar verecek başka bir şey de olabilirdi. Her zaman doğru sonucu vermez dediğimiz şey, bu kadar ciddi tehlikeler de içerir.

Fiyatlandırmada doğası gereği Sistem 2 kullanılmalıdır çünkü önce saydığımız beş tahmini birleştirmeyi gerektirir; ancak insanlar neredeyse her sefer Sistem 1 kullanır.

Bunun sebebi zihnin, Sistem 2 hantallığından ve zihinsel çabasından kaçınmak eğilimidir. Fiyat belirleyici, zor bir hesapla karşılaştığında, hafızasındaki daha basit bir değerlendirmeyi kullanır, mesela bir rakip fiyatı, alışkın olduğu bir kural veya kafasındaki bir kestirme düşünceye…

Beş ayrı göstergeyi önden kestirmek gerekiyor demiştik, ürünün müşteriye göre değeri, talebin fiyat elastisitesi, rakiplerin tepkileri, maliyetimiz ve kar arzumuz gibi. Biz bu beş göstergeyi münferiden tahmin etmesini isteriz mesul departmanlardan ve müşterek yapılan bütçeye göre fiyatlanır ürün, tabii tüketiciye ulaştıran değer zincirinin marjlarını göz önüne alarak!

Ortak hedefe yani lansman bütçesine ulaşıp lansman sonrası başarısı için ise fiyatlama herkesin sorumlu olduğu ortak bir aktivitedir.

Fiyat Nasıl Belirlenmeli?

Smith’in kendi geliştirdiği ve kitaba adını veren kavram fiyatlandırmak yönelimi, burada fiyat nasıl belirleniyor sorusuyla başlıyor. Fiyat belirlerken kimlerle görüşüyoruz, kararda en etkili olan kim, hangi hesaplar yapılıyor? Aldığımız varsayımlar, hangi perspektiften düşünüyoruz?

İki tür beceri gerekiyor. İnsani (soft) davranışsal beceriler, yani sezgisel, hafıza odaklı, doğaçlama başlar ve zamanla yerleşik alışkanlığa döner. Müşterinin ödemeye ne kadar istekli olduğunu sezmek, kar marjınızı nereye kadar zorlayabileceğinizi doğru tahlil etmek, rakiplerinizin fiyatlarını ve kampanyalarını sektörel rekabet bağlamında okuyabilmek… Bunlar başta yanlı ve dar görüşlü de olabilir, ama eğitim ve farkındalıkla istikrarlı becerilere dönüşebilir. Kahneman bu tür sezgileri uzun yılların pratiğiyle oluşan bir çeşit uzmanlık olarak tanımlıyor. Ama tabii bunlar pazar ve kategori spesifiktir.

İşin diğer tarafında analitik beceriler duruyor. Bunlar müşteri değer modellemesi, başa baş satış hesaplamaları, fiyat şelalesi analitiği (*) gibi veri odaklı, usulü belli ve bilinçli kullanılan araçlardır. Smith bu iki beceri seti birbirinin rakibi değil, tamamlayıcısıdır diyor.

Burada karşılaşılan sorun ise, çoğu işletmenin teknik (hard) becerileri erişilemez, öğrenilemez bularak kaçınmasıdır. Oysa Smith bunların önemli bir kısmının öğretilebilir olduğunu, yalnızca biraz odak ve çaba istediğini savunuyor. Stephan Liozu’nun verilerine göre Fortune 500 şirketlerinin bile %78’inin özel bir fiyatlandırma birimi yokmuş.

Fiyatı Çerçevelemek

Pazarlamacılar buna konumlandırmak der ama Smith bunu yetersiz buluyor; çünkü konumlandırmak, satın almak kararının asıl yapı taşı olan referans fiyat ve referans değeri hesaba katmıyor. Çerçevelemenin teorik zemininin oldukça yalın bir denklemi var. Müşteri için bir satın almanın net değeri, elde ettiği faydaların kıymetinden ödediği fiyatın çıkarılmasıyla bulunur.

Değer = Faydalar – Ödenen Fiyat

Burada üç ayrı çerçeveleme yapmak mümkün: İlki fiyatı çerçevelemek, şirketler, müşterinin ne verdiğini yeniden yapılandırarak fiyatı çerçeveler. Hava yolları buna iyi bir örnek. Uzun yıllar fiyatı, belli bir varış noktasına koltuk başına ekonomi ücreti olarak çerçevelediler. 2008’den sonra ise taban bilet fiyatı koyup bagajı, ekstra bacak mesafesini, pencere kenarı koltuğu ayrı ayrı ücretlendirmeye başladılar. Bu yeni çerçeve sayesinde fiyata duyarlı yolcuyu düşük taban çekip, fazladan para ödemeye razı yolcudan ek ücret almak mümkün oldu. Eski çerçevede çoğu hava yolu kar etmek için boğuşurken, yeni çerçevede kar doğrudan ek ücretlerden geliyor.

Diğerleri faydaların çerçevelenmesidir. Müşterinin eline geçen toplam değer iki parçadan oluşuyor. Referans değer, müşterinin rakip bir ikameden elde edeceği ve o ikamenin fiyatıyla ölçülen değerdir. Diferansiyel değer ise tercih ettiği markayı kullanarak rakiplerden fazla ne sağladığı, yani ürünü benzersiz kılan özelliklerdir. Buradan iki çerçeveleme çıkıyor; referans çerçevelemek, müşterinin markayı zihninde hangi kategoriye koyduğuyla ilgili, fayda ise o markanın rakiplere kıyasla fazladan ne sunduğudur.

Smith’e göre asıl gözden kaçan şey referans çerçeveleme, bu başlık altında Uber örneğini veriyor. Uber hizmetlerini klasik bir taksi hizmeti olarak çerçevelemedi, çünkü sabit fiyat uygulaması ve elden ödeme taksi sisteminde yerleşmiş bir referans çerçeveydi. Bunun yerine araç paylaşımı diye bambaşka bir çerçeve, bambaşka bir referans değer önerdiler. Airbnb de aynısını evde konaklamak ile yaptı. Eski referans çerçevesinde takılı kalmış geleneksel firmalar rekabetin bu yeni çerçevesi ile baş etmekte zorlandı, çünkü müşteri yeni çerçeveyi çoktan benimsemişti.

Çerçevelemek Zihnimize Nasıl Tesir Eder?

İnsanlar aynı bilgiyi farklı sunduğunuzda farklı seçimler yaparlar. Karardaki temel bilgi değişmiyor, sadece sunuluş biçimi değişiyor. Iowa Üniversitesi’nden araştırmacılar bunu kıymayla göstermiş. İnsanlara “yüzde 25 yağlı” kıyma mı yoksa “yüzde 75 yağsız” kıyma mı tercih ettiklerini sormuşlar. Olumlu çerçeveye, yani yüzde 75 yağsıza bakanlar, etin tadına baktıktan sonra bile onu daha az yağlı ve daha lezzetli bulmuş. Et aynı et, oran aynı oran; tek fark eden şey çizdiğimiz çerçeve olmuş.

İnsanlar bir kararı, bir referans noktasına göre kazanç ya da kayıp olarak çerçeveliyor. Kahneman ve uzun yıllar birlikte çalıştığı Amos Tversky’nin 1979 tarihli Beklenti Teorisi tam da bu. İnsanlar olası kazanç söz konusu olunca riskten kaçınır, küçük ama kesin kazancı tercih eder. Olası kayıp söz konusu olunca ise risk almaya yatkındır. İnsan küçük ama kesin bir kayıptansa, daha büyük ama ihtimali kesin olmayan bir kaybı göze alır. Sonuçlarınız belki kötü çıkar korkusuyla doktora gitmeyi ertelediğiniz oldu mu hiç? Anlık kaybı önlemek için bazen daha büyük riski göze alırız.

Bu meseleyi fiyatlandırmak üzerinden düşünmemiz gerekiyor. Notre Dame ve Ohio State’ten araştırmacılar, bu teoriyi yöneticiler üzerinde test etmiş. Fiyatı düşürürseniz yüzde 80 ihtimalle çok satarsınız ama garantisi yok; fiyatı korursanız satışlar kesin ama herhangi bir artış yok. Bu sefer katılımcıların yüzde 87’si riskli fiyat indirimini seçmiş. Teorinin tam tersine, risk almaya koşmuşlar. Çünkü sorunu farklı çerçevelemişler. Smith’in aktardığına göre yöneticiler fiyat sonucunu kar ya da değer cinsinden değil, müşteri ve satış cinsinden çerçeveliyor. Fiyatı düşüren bir perakendeci, yeni müşteri kazanmak için bazen fiyatı düşürmek akıllıca olabilir diye düşünüyor; bir diğeri daima yeni müşteri kazanmalısın diyor. İşte çizilen bu çerçevenin içerisinde müşteri kazanmak ihtimali risk almaya, müşteri kaybetmek ihtimali ise riskten kaçınmaya tekabül ediyor.

Galiba fiyata karar veren yöneticilerin fiyatları sürekli olduğundan düşük belirlediği ve böylece şirketlerinin karını kendi elleriyle aşındırdığı sonucunu çıkarabiliyoruz. Bana sorarsanız kitabın en değerli bulgularından biri bu. Çünkü burada bir hesap hatasından bahsetmiyoruz. Hesaplama yaparken eğer formülleri doğru yerleştirirseniz, ki bunu artık yapay zeka araçlarının desteği ile kolayca halledebiliyorsunuz, hesaplarınız doğru çıkacaktır… Burada bahsettiğimiz şey insanın bilinçaltında işleyen bir çerçevelemek refleksi ve aynı zamanda kişi bu seçiminin doğru olduğuna inandığı için fark etmesi güçtür.

Var olan veya kurulan çerçeveyi aynı zamanda kapsamının genişliği üzerinden değerlendirmemiz gerekiyor.Kahneman, büyük iktisatçı Paul Samuelson’ın bir arkadaşına yazı tura attığı bir bahis önerdiğini anlatır; eğer tura gelirse 200 dolar kazanacak, yazı gelirse 100 dolar kaybedecektir. Arkadaşı 100 dolar kaybetmenin acısı 200 dolar kazanmanın hazzından büyük diyerek bu kumarı reddeder; ama hemen ardından ekler. Bu bahsi yüz kere tekrarlamayı teklif etseydin kabul ederdim. Tek bir bahse dar, yüz tekrara ise geniş bir çerçeveden baktığı için aynı kişi birini reddedip diğerini kabul ediyor. Dar çerçevelemek genelde kayıptan kaçınmayı tetikler ve insanlar bu rasyonel fırsatı reddeder.

Çerçeveler Zamanla Eskiyince Fırsat Çıkar

Referans çerçeveleri zamanla değişiyor ve Smith bunu erkeklere özgü bir örnekle anlatıyor. Bir asır boyunca Gillette tıraş bıçağı pazarının lideriydi. 1972’de yeni bir çerçeve kurdu. Jiletin gövdesini ucuza hatta bedavaya verdiler, parayı yedek kartuştan kazandılar. Bu kurgu öyle tuttu ki Gillette 21. yüzyılın başında pazarın yüzde 70’ini eline geçirdi.

Lakin 2010’da bu çerçeve eskimeye başladı. Fiyata duyarlı müşteriler çoğaldı. Abonman usulüne geçenler kazandı.

Bir kategoride farklılaşma azalması, büyümenin durması, fiyat hassasiyetinin artması, sadakatin azalması veya sürpriz bir rakip belirmesi gibi şeyler oluyorsa muhtemelen bir fırsat ortaya çıkmış, yeniden çerçevelemek zamanı gelmiştir.

Biz konumuza dönelim. Mesele çoğu zaman ne kadar para kazandığınız değildir. Nasıl ücretlendirdiğinizdir.

Fiyat Metriği ile Çerçevelemek

Çoğumuz fiyatı para ekseninde düşünürüz, oysa benzini ve sütü litreyle, yumurtayı çoğu zaman desteyle veya yarım düzineyle, peyniri gramla alıyoruz; her biri bir tercihe dayalı. Smith bu tercihe fiyat metriği diyor ve bunun başlı başına bir çerçeve olduğunu söylüyor.

Sizin ürününüzün fiyat metrik algısını farklılaştırarak çerçeveyi kırabilirsiniz. Bu müşterinin algısını değiştirir, mesela ürünü tek tek anbalajlamakla litre ve kilo metriğini adede dönüştürmek!

Çerçevelemeye bizden örnekler: Geçen asırda bisküviler adet veya ağırlıkla satılırdı. Sonra anbalajlamak raf ömrü ve hijyen açısından bir zorunluluk ve sunum avantajı oldu. Onlarca yıldır sadece 170 gr ağırlığında satılan Pötibör bisküviler daha sonra yarım ve bir kiloluk anbalajlarda daha çok satılır oldu. Birerli anbalajlanmış Çokoprens ve Halley gibi bisküvilerse 8!li, 10’lu tepsilerde daha çok satılıyor şimdi. Yılların bilindik bisküvisi Probis ise şekersiz ve proteinli oldu, kıymetlendi. Pazarın kolayca yüzde beşine ulaşan yeni moda ile her şeyin Dubai tipi yapıldı ve daha pahalı satılır oldu.

Bu çerçevelemelerin sebebi sadece daha çok satmak değildi, aynı zamanda rakibe göre avantaj sağlamak, sadakati arttırmak ve mutlak olarak daha çok kazanmak içindi.

Fiyat Kararını Kimler Nasıl Veriyor?

Bir fiyatlandırma toplantısı hayal edin. Masada birkaç kişi var ve hepsi aynı ürünün fiyatını tartışıyor. Satışçı bu fiyatla işi alamayız, fiyatı biraz kıralım diyor. Finansçı fiyat kırarsak kar marjımız düşer diyerek karşı çıkıyor. Pazarlamacı mesele fiyat değil konumlandırma diyerek araya giriyor. Smith’in saha notlarında böyle bir toplantıda pazarlama ile satış ekiplerinin birbirine girecek kadar bağrıştığı geçiyor. Konuştukları ürün tamamen aynı, konuştukları rakamlar birbiri ile benzer olmasa bile en azından bir referans aralığı var ve bunun üzerinden değerlendiriliyor. En önemlisi de masadaki herkes şirket için çalışıyor ve onun iyiliğini düşünüyor.

Önceki bölümlerde fiyatı bozan refleksi tek bir zihnin içinde gördük ve hızlı, otomatik, hafızaya yaslanan bir Sistem 1 hamlesi olarak tanımladık. Şimdi aynı refleks ekibin tamamına yayılmış. Her biri farklı bir meslek kültürüne sahip çünkü her mesleğin kendi dili ve jargonu, kendi geçmişi, neyin iyi bir karar sayılacağına dair kendi ölçüleri vardır. Finansçı iyi bir kar marjı, satıcı anlaşmayı yapmak, pazarlamacı doğru konumlandırmak peşindedir. Oysa fiyatlama mühendislik benzer analitik bir iştir.

Marjinal Gelir (MR) = Marjinal Maliyet (MC) ise bıçak kemiğe dayanmıştır.

Bir ince nokta var, çoğu fiyatı geçmişe bakarak koyar; halbuki hedefimiz gelecektir.

Maliyetin üstüne kar koymak doğru mudur?

En yaygın ve en rahat olan yöntem bu. Maliyetini bul, üstüne bir pay koy, fiyatı bul. Ama gerçek veya standart maliyet yöntemi kullanılıyorsa sorun gerçek maliyetin ne olduğundadır. Hatta sizin gerçekliğiniz rakibinize ve piyasaya kıyasla ne kadar hakikidir? Çünkü maliyetin gerçekleri varsayımlara ve dağıtım anahtarlarına bağlıdır. Tabii koyacağınız fiyat haklı bir sebep olmadıkça arttırılamayacaksa gelecekteki maliyet ne olacaktır, o da ayrı bir sorun!

Ürününüz Müşterinin Gözünde Kaç Para Ediyor?

Maliyet odaklı yönelim, bana neye mal oluyor sorusunu sorarak hep içeriye bakar. Müşteri değeri odaklı yönelim ise dışarıya, yani müşteriye bakar; bu ürün ona ne kazandırıyor sorusuna yanıt arar. Smith’in, hatta fiyatlandırma yapanların büyük bölümünün altın standart saydığı yaklaşım budur.

Buradaki temel fikir, fiyat müşteriye yarattığınız değerin paylaşılması olarak değerlendirilir. Bu paylaşım genelde müşteri lehine olur.

Ancak ürünün müşteriye değer sunması, müşterinin o parayı ödeyeceği anlamına gelmez. Bentley marka bir aracın sunduğu değeri çoğu kişi takdir eder; ama daha fazla ödeyerek almaya gücü yeten ve bunu ödemeye razı olan kişi sayısı azdır. Elde edilen değer başka şey, müşterinin ödeyeceği rakam bambaşka bir şeydir.

Bir Şeyi Herkese Aynı Fiyattan Satmak Size Para Kaybettirir?

Fiyat belirlerken en yaygın yanlılık, herkese tek bir fiyat vermektir. Kulağa adil, hatta mantıklı gelir. Oysa tek fiyat koyduğunuzda iki kesimden birden müşteri kaybedersiniz; yani daha fazlasını ödeyecek olandan fazlasını alamazsınız ve ancak daha azını ödemeye razı olana ise hiç satamazsınız. İkisi de kaybedilen ciro demektir. İşte, ödeme istekliliği odaklı yönelim denklemin bu tarafıyla, yani her müşteri tam olarak ne kadar ödemeye razı sorusuyla ilgileniyor.

Aslında bu fikre yabancı değiliz, mesela uçak bileti erken alana başka, geç alana başka fiyata satılır, sezon fiyatı zaten farklıdır. Bunları gündelik hayatta gayet doğal karşılarız.

Bu yönelimin yaratabileceği iki temel problem var. Birincisi, müşteriye ne kadar ödeyeceğini doğrudan sormak. Sorduğunuzda size hep olduğundan düşük bir rakam söyler, çünkü çıkarı odur; o yanıta göre fiyat koyarsanız, karınızı kendi elinizle aşağı çekersiniz. İkincisi, durmadan indirim yapmaktır. Bir kez satışı kaçırmayayım diye indirime alıştığınız vakit müşteri de tam fiyatı ödemeyi bırakır, indirimi bekler. İkisi de fiyatı zaman içerisinde aşındırır. Mesela bunu yakın dönemde konserve ton balıkları fiyatlamasında görüyoruz.

Rakibe Bakarak Fiyat Koymak Yeterli mi?

Dört yönelimin içerisindeki en kolayı ve bu yüzden de en çok kullanılanı; rakip fiyatı kırdı mı satıcı da hemen kırıyor, mesela Amazon, eBay, Trendyol, Hepsiburada tüm platformlar böyle. Lakin aynı özellikteki iki rakip bir arada var olamaz. Bu fikrin temeli biyoloji biliminden geliyor. Matematiksel biyolojinin babası sayılan Sovyet bilim insanı G. F. Gause, 1934’te basit bir deney yapıyor. Aynı türden iki tek hücreliyi, yiyeceği bol bir şişeye koyuyor. İki canlı farklı türdense bir arada yaşayabiliyor; ama aynı türdense, yani aynı yoldan geçiniyorsa, biri ötekini eliyor; bir arada var olamıyorlarmış.

İş dünyasında buna “rekabetçi üstünlük” diyoruz; bu ürünün inovasyonundan üretim, dağıtım, fiyatlama ve satış sonrası servis hatta iletişiminde gizli olabilir.

Bir de pazar payı saplantısı var. Seçili coğrafyada ve kategoride ya birinci ya da ikinci olmak gerekir. Ben buna inanırım. Ama bu stratejide fiyat sadece bir unsurdur.

Dört yönelimi inceledik. Bunlardan hangisi doğru sizce?

Hiçbiri tek başına doğru değil. Maliyet odaklı yönelim size ürünün neye mal olduğunu söyler ama talebi unutur. Değer odaklı yönelim müşterinin eline ne geçtiğini ölçer ama onun ödeme gücünü atlar. Ödeme istekliliği müşterinin cüzdanına bakar ama rakibi görmez. Rekabet odaklı yönelim ise gözünü rakibe diker, kendi değerini ıskalar. Dördü de işe yarar, ancak tek birini seçmek kabil değil!

Smith yöneliminizi değiştirmenizi istemiyor, eksiğinizi gidermenizi istiyor. Maliyet odaklı müşteri değerine bakmayı öğrenirsiniz, rakibe kilitlenmişseniz kendi farkınızı korumayı… Yanlılığı söküp atamazsınız. Ama kendinizi tanıyın, sonra küçük pratiklerle ilerletin, zamanla bir kalıba oturur.

Burada ele almadığımız bazı mühim konular, maliyet artışının, rakip indirimlerinin, ikame ürünlerin fiyata etkisi ve niçin, nasıl zam yapmalı, tutmazsa ne yapmalı gibi… belki bir başka sefere, ne dersiniz.

Hayat

Murat Ülker'den dünyanın ilk yapay zeka sanat müzesi DATALAND'a övgü

Ekonomi

pladis dengeli beslenmeye katkı sunan ürün hacmini 2030’a kadar iki katına çıkaracak

Hayat

Murat Ülker yazdı: FIFA nasıl küresel bir güce dönüştü?