Toyota otomobil değil, şirket üretiyordu

Son beş yazıdır güçlü ekonomilerin ortak bir sırrını arıyoruz.

Güney Kore’den Amerika’ya, Silikon Vadisi’nden savunma sanayiine kadar uzanan örnekler bize farklı hikâyeler anlattı. Coğrafyalar, kültürler, siyasi sistemler farklıydı; ancak hepsi aynı devasa gerçeğe işaret ediyordu: Kalıcı kalkınma, tek bir doğru politikayla değil; birbirini besleyen güçlü bir ekosistemle mümkün oluyor.

Bugün ise sizi bir laboratuvara, araştırma merkezine ya da bakanlık koridorlarına değil…

1939 yılında Toyota’nın satın alma ofisine götürmek istiyorum.

1939: BİR SATIN ALMA TALİMATINDAN FAZLASI

1939…

Toyota henüz dünyanın en büyük otomobil üreticisi değildi. Çevresinde yalnızca 18 tedarikçi vardı. O gün satın alma biriminin masasına birkaç sayfalık bir metin geldi. İçinde ne bir üretim hedefi ne bir ihracat planı ne de yeni bir model hazırlığı vardı.

Metindeki cümlelerden biri şuydu:

“Bir kez Toyota tedarikçisi seçilen firma kolayca değiştirilmeyecek, performansını yükseltmek için her türlü çaba gösterilecektir.”

Muhtemelen o odadaki hiç kimse, bu cümlenin onlarca yıl sonra Japon sanayisini anlatan kitaplarda altın harflerle örnek gösterileceğini bilmiyordu. Çünkü o gün bu yalnızca sıradan bir satın alma talimatı gibi görünüyordu.

Oysa gerçekte… Bir sanayi kültürü doğuyordu.

SATIN ALMA MI, SANAYİ İNŞASI MI?

Burada hikâyeyi bir an durduralım.

Bugün Türkiye’de büyük bir sanayi kuruluşunun satın alma müdürüne, “Kalite sorunu yaşayan tedarikçinizi değiştirmeyin. Onu geliştirin” deseniz nasıl karşılanır? Muhtemelen ilk cevap şu olur: “Neden uğraşalım? Daha iyisini buluruz.”

İlk bakışta bu yaklaşım oldukça rasyonel görünüyor. Çünkü biz satın almayı çoğu zaman en uygun fiyatı bulma işi olarak görüyoruz. Toyota ise satın almayı başka türlü tanımlıyordu. Onlar için satın alma müdürü yalnızca parça almıyordu; sanayinin geleceğini inşa ediyordu.

Bu düşüncenin gerçek anlamını ise on yıl sonra göreceğiz.

1949: TOYOTA BİR ŞİRKET KAYBETMEDİ

Aradan on yıl geçti. Toyota’nın önünde kritik bir karar vardı. Otomobil üretiminin en hayati alanlarından biri olan elektrik sistemleri artık şirket içinde güçlü bir kabiliyete dönüşmüştü.

Bugün böyle bir bölümünüz olsa ne yaparsınız? Muhtemelen daha fazla yatırım yapar, onu kendi bünyenizde büyütürsünüz.

Toyota tam tersini yaptı: Elektrik bölümünü ayırdı ve bağımsızlaştırdı.

O gün kurulan şirketin adı bugün bütün dünyanın tanıdığı Denso oldu.

İlk bakışta bu sıradan bir şirketleşme kararı gibi görünebilir. Ama aslında Toyota bir şirket kaybetmiyordu; yeni bir dünya devi kazanıyordu.

1959: AYNI SALONDA 46 ŞİRKET

Aradan on yıl daha geçti. Bu kez sahneye Denso çıktı. 1959 yılında yeni bir fabrika açmadı, yeni bir ürün de tanıtmadı.

Bunun yerine 46 tedarikçisini aynı salonda topladı.

Toplantının gündemini tahmin etmek zor değil: Yeni fiyatlar, maliyetler, teslim süreleri…

Hayır. Toplantının tek bir sorusu vardı: “Birlikte nasıl daha iyi üretim yapabiliriz?”

İşte Japon sanayisinin sırrı belki de bu sorunun içinde gizliydi.

TOYOTA’NIN GERÇEK YATIRIMI

Bugün dönüp baktığımızda insan ister istemez kendi ülkesini düşünüyor.

Türkiye’de kaç büyük şirket, tedarikçilerini daha rekabetçi hâle getirmek için kendi bilgi birikimini cömertçe paylaşıyor?

Kaç şirket, tedarikçisinin fabrikasını kendi fabrikası kadar önemsiyor?

Elbette başarılı örneklerimiz var; ancak bunun bütün sanayiye yayılmış ortak bir kültüre dönüştüğünü söylemek mümkün değil.

Toyota ise bununla da yetinmedi. Kendi mühendislerini tedarikçi fabrikalarına gönderdi. Üretim hatlarını birlikte incelediler; israfı azaltıp kalite problemlerini ve verimliliği birlikte çözdüler.

Bir şirket, yıllarca emek vererek geliştirdiği üretim bilgisini neden başka şirketlerle paylaşır?

Çünkü Toyota’nın satın aldığı şey yalnızca bir otomobil parçası değildi; güvenebileceği bir üretim kabiliyetiydi. 

İşte bu yüzden Toyota’nın gerçek ürünü yalnızca Corolla olmadı; Denso oldu, Aisin oldu, Toyoda Gosei oldu ve zamanla Japon sanayisini ayakta tutan onlarca küresel dev oldu.

TÜRKİYE YANLIŞ SORUYU TARTIŞIYOR

Toyota’nın hikâyesi yalnızca başarılı bir otomobil üreticisinin öyküsü değildir. Bize kalkınma üzerine çok daha hayati bir soru sorduruyor.

Türkiye’de ekonomi denildiğinde günlerce faizi, döviz kurunu ve enflasyonu tartışıyoruz. Elbette bunların her biri önemlidir. Ancak aynı yoğunlukta şu soruları tartışıyor müyüz:

● Bir üretim sisteminde verimlilik nasıl artırılır, kaynak israfı nasıl azaltılır?

● Ana sanayi ile tedarikçiler arasında bilgi paylaşımı nasıl kurumsallaştırılır?

● Şirketler belirli alanlarda nasıl ihtisaslaşır ve üretim süreçleri nasıl hızlanır?

● Şehirler hangi alanlarda uzmanlaşmalı, sanayi bölgeleri hangi anlayışla planlanmalıdır?

● Altyapı yatırımları, lojistik ağları ve eğitim sistemi üretim hedefleriyle nasıl uyumlu hâle getirilmelidir?

Belki de asıl mesele tam burada başlıyor. Güçlü ekonomileri inşa eden ülkeler, yalnızca bugünün ekonomik göstergelerini yönetmiyor; yarının üretim kapasitesini de inşa ediyor.

Faiz düşebilir, kur istikrar kazanabilir, enflasyon kontrol altına alınabilir. Ancak üretim kültürü değişmiyorsa, verimlilik artmıyorsa ve sanayi ekosistemi güçlenmiyorsa bu kazanımların kalıcı olması imkânsızdır. Çünkü faiz, kur ve enflasyon ekonominin temel sebebi değil; üretim yapısının ortaya çıkardığı sonuçlardır.

Sonuçları değiştirmek istiyorsak, önce o sonuçları doğuran ekosistemi güçlendirmeliyiz.

İşte MSEM’in temel iddiası tam da budur.

Türkiye’nin ihtiyacı yalnızca daha fazla yatırım ya da daha düşük finansman maliyeti değildir.

Türkiye’nin ihtiyacı; sanayi politikasıyla şehir planlamasının, eğitim sistemiyle üretim altyapısının, lojistik yatırımlarıyla ihtisaslaşmanın aynı hedef doğrultusunda birlikte tasarlandığı yeni bir kalkınma anlayışıdır.

Çünkü kalkınma, birbirinden bağımsız kararların toplamı değildir. Kalkınma, birbirini besleyen güçlü bir üretim ekosistemi kurabilmektir.