Plan yoksa, kâr ve güvenlik yoktur!

Stratejik planlama, yönetim tabakasına şirketin tüm kaynaklarını seferber etme ve kullanma imkânı veren tekniktir.

Marcus Aurelius, iki bin yıl önce şöyle diyordu: "Kâr ve güvenliği ortaya çıkaran şey kumar değil planlamadır." Bunun bugün de geçerli olduğunu kim inkâr edebilir? Yönetim disiplininin temel bir parçası olarak stratejik planlamaya önem veren şirketler serpilip gelişirken, diğerleri nal toplamaya, sonunda da nalları dikmeye mahkûm olurlar.

Tabiatıyla, stratejiler boşlukta geliştirilmez. Zaten kendi başlarına amaç değil, birer araçtırlar. Başarılı olabilmeleri için, başlangıçta kendilerine istikamet verilmeli, sonra belirli bir plan dahilinde uygulanabilmelidirler. Stratejiler meydana getirilmeden önce, şirketin müstakbel istikameti tayin edilmelidir. Bir yere nasıl gidilmesi gerektiğine karar vermeden önce, nereye gitmekte olduğunuzu, nereye gitmek istediğinizi bilmelisiniz. Geleceği düşünmeyenlerin gelecekleri olmaz. Ayrıca, başarılı bir plancı değilseniz, ne şirketinizin gelecekteki yönünü belirlemeniz ne de en uygun stratejiyi takip etmeniz sizi kâra ve güvenliğe ulaştırmaz. Strateji, hedef ile plan arasındaki orta yerde durmaktadır.

Kaf Dağı''nı aşmak gerek

Stratejik planlamayı tarif etmek, çiftçiye zürafayı tasvir etmeye çalışmak gibidir diyor bir işletme hocası. Hiç hayvanat bahçesine gitmemiş bir çiftçiye zürafa hakkında uzun uzadıya bilgi verilir, hayvanın bütün ayrıntıları anlatılır. Merak ve dikkatle söylenenleri dinleyen çiftçinin son sözü şu olur: "Böyle bir hayvan yok ki!" Stratejik planlama denen hayvanın da kokusunu alabiliriz ancak, kendisini bulmak için Kaf Dağı''nı aşmak gerekir.

İş dünyasındaki çoğu küçük ve ortaboy şirketleri tepkici hayvanlar diye niteliyor Kerry Napuk. Değişime ve dış dünyadaki olaylara çeşitli biçimlerde tepki verirler. Bazıları fırsatçıdır, boyuna büyümeye çalışırlar; bazıları tüm enerjilerini bir tek ürün veya hizmete hasrederler; bazıları ise çeşitlenmeye, girebildikleri her alana el atmaya çalışırlar. Bazıları kazanır, bazıları yolda dökülür, birçoğu da mehter marşıyla idame-i hayat ederler. Stratejik planlama, ulaşmak istediğiniz şirkete gitme yoludur. Yönetim tabakasına, şirketin bütün kaynaklarını seferber etme ve gereğince kullanma imkânı veren bir tekniktir. Stratejik plan, her şirketin hayatındaki en temel soruyla alakalıdır: Nereye gidiyoruz ve oraya nasıl gidebiliriz? Ancak tepkici (reaktif) olmaktan aktif ve proaktif olma düzeyine yükselebilenler bu basit fakat hayatî soruya en doğru cevabı verebilirler.

Stratejik plan niçin gereklidir?

Stratejik planın niçin gerekli olduğunu Kerry Napuk dokuz sebebe bağlıyor:

1. Değişim hızı. Yeni teknolojiler piyasaları mütemadiyen değiştirmektedir. Bazı elektronik ürünlerin raf ömürleri bir yılın altına inmeye başladı.

2. Karmaşıklık. İş dünyası giderek karmaşıklaşıyor, öyle ki yasa ve düzenlemeler bizzat karmaşık bir sanayi haline geldiler.

3. Belirsizlik. Değişim ve karmaşıklık belirsizlik doğurmaktadır. Yöneticilik, sürprizlerden sakınmayı becerme hüneridir.

4. Küresel karşılıklı ilişkiler. Döviz hareketlerinin veya büyük ticaret bloklarının oluşmasının işletmeler üzerinde kalıcı etkileri olmaktadır. Şirketlerin, bu türden mevcut ve müstakbel gelişmeleri iyi kestirmeleri gerekmektedir.

5. Verimlilik. İsraf ve verimsizlik kapıları kapatılmadan şirketler başarılı olamaz. Stratejik planlama olmadan bunları gereğince yapamazsınız.

6. Ortak gayeler. Arzu edilen yönü bir kere tayin ettikten sonra, şirketteki herkes ortak gayeler edinmeye ve aynı yönde yürümeye gayret eder. Bu şekilde, hedefler üzerinde karışıklık ve müphemlik ihtimalinden sakınmış olursunuz.

7. Kaynak tahsisi. Plan üzerinde anlaştıktan sonra, kaynaklar en iyi şekilde kullanılacak, yanlış yerlerde israf edilmeyecektir. Stratejik plan kaynak tahsis sürecini basitleştirmekte ve iyileştirmektedir.

8. Daha iyi yönetim. Stratejik planlaması olan şirketlerde, her önemli karardan önce yöneticiler şunu sorabilmektedirler: Hedeflerimize ulaşmada bunun faydası olur mu? Bizi gitmek istediğimiz yere götürür mü?

9. Risk. Planlama yapmamakta büyük risk vardır, çünkü şirketi değişimin merhametine terketmiş olursunuz. İşadamları çoğunlukla hazırlık yapmadan ve ne yapacağına karar vermeden eyleme geçmeye yatkındırlar. Zaman zaman kârlı sonuçlar doğursa da, bu tür davranışta büyük risk vardır. Bilhassa belli büyüklükteki işlemlerde böylesine ''hesapsız'' hareket etmek telafisi mümkün olmayan riskler doğurabilir. Stratejik planı olanlar, riskten büsbütün kaçanlar değil, altına girebilecekleri riskin hesabını yapanlardır.

Rasyonalist (akılcı), evrimci ve süreçsel okullar üç paradigmayla aynı karmaşık olgunun üç veçhesine işaret ediyorlar.

Yönetici ve girişimcilerin yönetim tarzlarının gelişimine dair üç farklı düşünce okulu olduğu söylenebilir. Bunlara rasyonalist (akılcı), evrimci ve süreçsel okullar diyoruz. Elbette başka tasnifler de mümkündür, fakat bu üç okul diğer birçoğunu kapsamaktadır.

Rasyonalist okul düşünce ile eylemi ayrı ayrı sistemleştirir. Bu tutumun arkasındaki dile getirilmeyen varsayım şudur: Bir tek en iyi çözüm vardır ve stratejistin işi eldeki sınırlı kaynaklarla bu çözüme mümkün olduğu kadar yaklaşmaktır. Stratejist bütün örgüt hesabına düşünür ve bir takım seçenekler arasında maksimum faydayı bulma süreci denebilecek optimal stratejiyi geliştirir. Optimal (en uygun) yola karar verdikten sonra, en uygun eylem tarzı ele alınır. Mintzberg, rasyonalist okulun varsayımlarını şöyle sıralar: 1. Öngörülebilirlik, dışarıdan hiçbir müdahalenin olmaması. 2. Açık seçik niyetler. 3. Uygulamanın, (eylemden bağımsız kabul edilen) formülasyonu takip etmesi. 4. Örgütün her yanında tam bir anlayışın olması. 5. Makul insanların makul işler yaptığının kabulü. Bugüne kadarki strateji literatürünün büyük kısmı bu okulun fikirlerini yansıtmaktadır.

Evrimci okul rasyonel düşünce alanının ötesine gitmekte ve örgütsel davranışın karmaşık mahiyetini öne çıkarmaktadır. Strateji, ortaya çıkan davranışa dair bir perspektiftir; başarılı strateji ancak geriyedönük olarak biçimlendirilebilir. Bu teorinin öngörü gücü zayıftır. Bilhassa proaktif yöneticiler evrimci yaklaşıma fazla itibar etmezler.

Süreç okulu orta yolu izler. Sadece rasyonel düşünme yoluyla optimal stratejilerin geliştirilemeyeceğini belirtmekle beraber, yöneticilerin örgütleri daha esnek, uyarlanabilir ve hatalardan ders çıkarabilir kılacak süreçler meydana getirebileceklerini vurgular. Başarılı bir sürecin nihaî testi örgütün başarılı evrimci davranışıdır. Fakat bu davranışa etki edilebilir. Bu yüzden süreç okulu "değişim yöneticiliği" literatürüne fazlaca bel bağlar.

Bu üç okul, örgütlerin algılanma biçimleri bakımından ayrılırlar. İnsanlar kendi örgütlerini mecaz yoluyla, onları tabiattaki benzerleriyle kıyaslayarak anlarlar.

Rasyonalist paradigma örgütü bir makineye benzetir.

Evrimci paradigma ekolojiktir.

Süreçsel paradigma canlı bir organizmaya atıfta bulunur.

Hakikat şu ki, bu üç paradigma aynı karmaşık olgunun üç veçhesine işaret etmektedir. Hünerli ve uyarlanma yeteneği yüksek örgütler, bu yaklaşımların üçünden de yararlanırlar. Rasyonalist yaklaşımın bir takım üstünlükleri olduğu muhakkaktır; fakat büyük zaafı "insan" unsurunu çok mekanik bir tarzda ele almasıdır. Minzberg, yöneticilerin rasyonalist çerçeveye sığmayan davranışlarının çok güzel bir tasvirini sunmaktadır.

Yöneticiler;

Sözlü malumatı sayısal olanına tercih ederler.

Konuşmayı okumaya tercih ederler.

Malumatı fıkra, mesel, menkıbe bazında toplarlar.

Başkalarının genel teorilerine itimatsızlıkları son haddindedir.

"Büyük tasarım" tarzındaki kararlardan sakınırlar.

Derecesi yavaş yavaş büyüyen kararlar vermeyi tercih ederler.

Bir bütün olarak stratejinin ortaya çıkmasına imkân verirler.

Evrimci stratejist kendini örgütten ziyade fikrin ayakta kalmasına odaklar. Rasyonalistler de, evrimciler de örgütsel sürecin nasıl işlediğine fazla ihtimam göstermezler. Süreçselciler ise dikkatlerini daha ziyade iç süreçlere yöneltirler. Süreci harekete geçirecek ilgili/ilgisiz herşey önemlidir. Şu hadise bunu çok iyi dile getirmektedir: Küçük bir Macar birliği Alp dağlarında tatbikat yapmaktadır. Bir teğmen komutasında bir iki manga asker öncü kol olarak gönderilir. Hemen ardından yoğun kar yağışı başlar ve askerler geri dönmezler. Artık tamamen umut kesildikten sonra, üçüncü gün birdenbire geri dönerler. "Askerlerden birinin çantasındaki eski harita işimize yaradı," der Teğmen. "İlk hareket noktamızı yaklaşık olarak işaretledik, sonra bulunduğumuz yeri tahmin ettik ve yola koyulduk." Komutan haritaya bakınca şok geçirir: Alplerin değil, Pirenelerin haritasıdır çünkü.