Geçenlerde bir arkadaşla işlek bir caddede yürüyoruz. LEKE jeans diye bir pantolon mağazası ilişti gözümüze. Kot pantolonlar kaç lira mı? On veya 15 lira. Arkadaşım hemen "ucuz etin yahnisi" dedi. Hayır, dedim. Bu güzel sözü bu kadar kolay harcama. Sebepsiz yere ucuzluk varsa, o zaman "ucuz etin yahnisi" dersin. Çünkü mutlaka altından bir çapanoğlu çıkacaktır. Fakat buradaki durum tıpkı bir zamanlar Vosvosların çok ucuza satılıyor olması gibi bir şeydir. Üzerinde 100 YTL yazan yabancı marka kot
Geçenlerde bir arkadaşla işlek bir caddede yürüyoruz. LEKE jeans diye bir pantolon mağazası ilişti gözümüze. Kot pantolonlar kaç lira mı? On veya 15 lira. Arkadaşım hemen "ucuz etin yahnisi" dedi. Hayır, dedim. Bu güzel sözü bu kadar kolay harcama. Sebepsiz yere ucuzluk varsa, o zaman "ucuz etin yahnisi" dersin. Çünkü mutlaka altından bir çapanoğlu çıkacaktır. Fakat buradaki durum tıpkı bir zamanlar Vosvosların çok ucuza satılıyor olması gibi bir şeydir. Üzerinde 100 YTL yazan yabancı marka kot pantolonlarının Türk imalatçıdan çıkış fiyatı da 10 lira civarında değil mi? Kaliteyi biraz düşük, miktarı biraz yüksek tuttun mu, o fiyatlara ulaşmada zorlanmazsın. Fakat önemli olan, bu işi ilk yapan olmaktır!
Her işletme bütün müşterilere değil, belirli bir kesime hitap etmek zorundadır. Pazarlamacılıkta buna segmentasyon diyoruz. Piyasa segmentini doğru belirlemek çok ciddi bir bilim ve tecrübe meselesidir. Ya varolan piyasayı çok iyi tanıyacak ya da öyle ürünler üreteceksiniz ki bizzat piyasayı siz ortaya çıkaracaksınız. Bazıları "piyasa nerde, biz ordayız" derler. Pazarlama gurusu Al Ries''a göre bir tuzaktır bu. Piyasa hiçbir zaman kendi başına bir yere gitmez. Mesela piyasadaki biricik piller galvanize karbon iken, hiç kimse ortaya çıkıp "Ben alkalin pil istiyorum!" dememişti. Hiç kimse henüz piyasada yokken "hybrid otomobil, dizüstü bilgisayar, videokaset kaydedici, walkman, iPod…" talep etmiş değildi. Bu ürünler, bir formülle pazara hükmedinceye kadar, kimsenin ruhu bile duymaz. Ürünler yola çıkar, piyasalar bazen onları takip eder, bazen de etmez. Mesele budur!
Piyasayı takip ettiğiniz zaman, aslında bir veya daha fazla piyasa liderinin peşinden gidiyorsunuzdur. Bizzat lider olmakta yaya kalmışsınız demektir bu. Zamanlama çok önemlidir. Vaktinden çok önce yola çıkan, çölde vaaz verir; sona kalansa dona kalır. Başarı hemen hemen her zaman "doğru zamanda, doğru isimli ürünle, doğru yerde olma"nın bir fonksiyonudur. Başarı, hendeği atlamak için doğru stratejiye sahip olmaktır. Al Ries usta Bayer, VW ve Atari örneklerini veriyor:
Yıllar önce, Bayer Aspirin bir numaralı tezgâh-üstü ilaçtı. Bayer ve rakipleri, bu adı kullanmadan, kaizen stratejisi uyguladılar. Yani üründe, ambalajda, reklam ve satış politikalarında azar azar ama kesintisiz iyileştirme sağladılar. Anacin kaizen uyguladı. Ürünün, Aspirin dahil öyle bir muhteviyatı vardı ki, "çok süratli rahatlama" sağlıyordu. Bufferin de kaizen uyguladı. Ürünün üzerinde "mide dostu" bir tabaka vardı ve Aspirin''den "iki misli daha hızlı rahatlama" sağlıyordu.
Peki, Aspirin muharebesini kim kazandı? Kategoriyi icat eden Bayer mi, Anacin veya Bufferin mi? Hiç biri. Kazanan müsekkin, ilk asetaminofen "Tylenol" oldu. İş hayatı böyledir. Her nesil arasında bir hendek yer alır. Önce Bayer''in hükmettiği Aspirin nesli vardı, sonra Tylenol markasıyla Johnson & Johnson''ın hükmettiği asetaminofen nesli. Hendeği atlamak, iş idaresindeki en zorlu görevdir.
Zaman zaman şirketler Tylenol''u tepelemeye kalkıştılar. Bristol-Myers en az Tylenol kadar havalı fakat fiyatta onun yarısı olan Datril ile piyasaya girdi. Tylenol fiyatını düşürdü ve Datril hapı yuttu. Düşük fiyat tek başına hemen hemen hiçbir zaman üzerinde odaklanılacak bir nitelik değildir. Düşük fiyat, ürünün başka bir vasfının doğal sonucu ise motive edici bir faktör haline gelebilir.
Volkswagen Beetle 1280 dolarlık fiyatıyla, 1956 yılında en ucuz Amerikan arabasından yüzlerce dolar daha ucuza geliyordu. Fakat müşteriler VW''i dayanıklılık ve emniyeti yüzünden satın alıyorlardı. Arabanın düşük fiyatı, onun pratik, değişmez stilinin doğal sonucuydu. Bir ürün rakiplerinden daha ucuz olduğu zaman, potansiyel müşteriler şunu sorar: "Niçin ucuz?" Volkswagen bahsinde, cevap ortadaydı: Otomobil küçüktü, çirkindi, emniyetliydi. Arabanın pahalı olmaması bu yüzdendi. Sebepsiz yere ucuzluk, müşterinin gözünde çok şey ifade etmez; aksine şüphe uyandırır.
Atari, video oyunlarında liderdi. Hatta, Atari video oyunları pazarının kendisiydi. Sonra şirket Atari markasını kişisel bilgisayarlara taşımak istedi. Oysa video oyunlarıyla kişisel bilgisayarlar arasındaki hendek çok genişti. Bu arada Nintendo, daha dar bir odakla video oyunları pazarında ikinci nesil ürünü (ikinci nesle özgü bir isimle) geliştirdi. Nintendo''nun Atari''ye yaptığını ise, Sega ona yaptı. Sega''nın yaklaşımının özü, onun 16-bitlik sisteminin Nintendo''nun 8-bitlik sistemine üstünlüğünden ibaretti. Birçok şirket bunu derece farkı sayarak ciddiye almaz. Alıcının sekiz fazla biti göremeyeceğini, hissedemeyeceğini düşünür, büyük hata ederler. Sega''nın zaferini getiren, bu sekiz bitlik fazlalık oldu.
Hendek atlanırken yapılması gereken dört temel şey vardır: 1. Erken davranmak. 2. Tamamen yeni bir ürün geliştirmek. 3. Yeni ürüne yeni bir isim vermek. 4. Cesur hareket etmek.
