Sokma akılla ancak dokuz adım gidilir! İnebolu yöresinden duyduğum bu sözde ne büyük bir hakikat payı var. İnsanlar, kendilerine zorla öğretileni anlasalar bile kavrayamazlar. Kavramak, aklın bildiğine bütün bedenin iştirak etmesidir. Şefin el hareketlerine bütün orkestranın katılması gibi.İzmir''den yazan bir öğrenci, Türkiye''de girişim zihniyetinin niçin olmadığını; daha doğrusu girişimciliğin aklımıza zorla mı sokulduğunu soruyor. Şayet böyleyse ve İnebolulular haklıysa, bu “sokma akılla” atacağımız
Sokma akılla ancak dokuz adım gidilir! İnebolu yöresinden duyduğum bu sözde ne büyük bir hakikat payı var. İnsanlar, kendilerine zorla öğretileni anlasalar bile kavrayamazlar. Kavramak, aklın bildiğine bütün bedenin iştirak etmesidir. Şefin el hareketlerine bütün orkestranın katılması gibi.
İzmir''den yazan bir öğrenci, Türkiye''de girişim zihniyetinin niçin olmadığını; daha doğrusu girişimciliğin aklımıza zorla mı sokulduğunu soruyor. Şayet böyleyse ve İnebolulular haklıysa, bu “sokma akılla” atacağımız adımlar bizi nereye götürür? “Örneğin, sizin bize birkaç cümle ile anlattığınız girişimcilikle ilgili çok basit gerçekleri 50 veya 100 yıl önce doğru dürüst anlayan hiçbir Türk yazarı, düşünürü yok muydu?”
Olmaz olur mu? Elli yıl önce de vardı, 100 yıl önce de, 150 yıl önce de! Mesele bir gerçeği bazı kişilerin kavramış olması değildir. Bu kavrayışla beraber, toplumun ve devletin (yahut, devlet-toplum sisteminin) o görüşlere yatkın hale getirilmesidir. Devletin aklı da “sokma akıl” oldu mu, bireyler ne kadar kendilerini zorlasalar, sistem mesafe alamaz! Önümde 1942, 1913 ve 1891 tarihli üç kitap var. Sonuncusu bir roman: Müşahedat (Gözlemler). Ahmet Midhat Efendi''nin “gerçekçi” romanı. Romanımızın kahramanı Seyyit Mehmet Numan, bugünün ifadesiyle tam bir yenilikçidir. İnnovatif bir zekâ. “Turfandacılık denen, işin başlangıcında hayli küçümsenen ticareti yeniden icat etmiştir. Rusya vapurlarının muntazam çalışmaya başlamaları, Varna demiryolunun açılmasıyla Romanya yollarının da ona bağlanması Seyyit Mehmet Numan''da bu icat fikrini doğurdu. Yalnız bu değil, ticaret hayatında her şey icattır. Yeniden yeniye kâr sağlayacak şeyler bulunmazsa, zaten bilinip öğrenilmiş olan şeyler büyük kâr getiremezler. Zira gözü açık, fikri uyanık olan diğer binlerce ticaret erbabı o şey üzerine hücum edivererek, tabii ve zaruri olan rekabet de onun kazancını azalta azalta zararla kâr arasındaki farkı hemen eşit seviyelere vardırır.”
Sanki 116 yıl önceki bir Osmanlı muharriri değil de, çağdaş bir işletme hocası konuşuyor. İnanın bu sözleri İngilizce''ye çevirip altına Michael Porter veya Adrian Slywotzky diye yazsam, Harvard Business Review''da hemen yayınlanır. Sözümü abartılı bulanlara, Slywotzky''nin 1990''larda yüzbinlerce satan “Kâr Bölgesi” kitabının kısa özetini sunayım; Midhat Efendi''den farklı bir şey bulabilirseniz, bir daha bu konulardan bahis açmam! Slywotzky Kâr Bölgesi kitabında önce “değer göçü” sorununu irdeliyordu. Kitabın birinci bölümünün başlığı şuydu: “Pazar Payının Ölümü” ve şu sorularla başlıyordu: Bulunduğunuz sektörde kâr bölgeniz neresidir? Yarın nerede olacaktır? Şirketinizi üretim artışı için mi, değer artışı için mi yönetiyorsunuz? Cevabını özetliyorum:
Kâr bölgesi, kâr etmenin mümkün olduğu ekonomik çevredir. Her şirketin hedefi bu bölgeye ulaşmak ve faaliyetlerini burada sürdürmek olmalıdır. Geçmişte, “Yüksek Pazar payına ulaş, kâr bunu izler” veya “Yüksek büyüme oranını yakala, kârın artar” denebiliyordu. Ancak, geçmişte kâra götüren bu yollar bugün tuzaklarla, keskin virajlarla, çıkmaz sokaklarla dolu labirentlere dönüşmüştür. Bu kaotik ortamda pazar payı ve üretim artışı yoluna sapan birçok şirket, kâr getirmeyen bir duvara toslamıştır. Büyümenin üç belalı yönü vardır. 1. Kötü bir iş tasarımıyla birlikte büyümenin hızlı olması, değeri çok daha hızlı biçimde erozyona uğratır. 2. Büyüme
riskli olduğu kadar, idaresi zor bir iştir. Kapasiteyi arttırmaya, altyapıyı geliştirmeye, anketlere.. o kadar para harcarsınız ki, sular durulduğunda kendinizi kâr getirmeyen bir bölgede buluverirsiniz. 3. Üçüncü belalı durum, iş tasarımı uygun olmadığı halde, sırf müşteriye hizmet olsun diye bu tasarımı yaygınlaştırarak büyümeye kalkıldığında yaşanır. Ya fiyatlar düşürülür veya üretim operasyonel bakımdan verimli olmayan alanlara doğru genişletilir. Bu kayışlar kârı baskı altına alır ve yine kendinizi kârsız bölgede buluverirsiniz.
Yenİlİk, Marka ve Mesaj
Kârsız bölgeye uğramak, bütün sanayilerin kaderidir. İsviçre saat sanayiini düşünün. Birkaç yüzyıldır sürekli kâr eden, rakip tanımayan bu sektör, 1980''lere doğru ciddi bir bunalıma girdi. Saat sanayiinde tam anlamıyla bir “değer göçü” yaşanmaya başladı. Değerin büyük kısmı, İsviçrelilerin geleneksel iş tasarımlarından, Japonların yenilikçi tasarımlarına kaydı. Citizen, Timex, Seiko ve Casio, piyasayı kasıp kavurmaya başladılar. Ahmet Midhat Efendi''nin tabiriyle söylersek, “gözü açık, fikri uyanık binlerce Japon ticaret erbabı saat üzerine hücum edivererek, doğal ve zorunlu olan rekabet bu sektörün kazancını azalta azalta kârsız bölgeye soktu.” Sonuç: İsviçre saat sanayiinde istihdam 90 binden 30 bine düştü, kârların büyük bölümü eridi.
Yönetici ve akademisyenlerin çoğu bu gelişmeyi Japon teknolojisine bağlamaya eğilimliydiler. Nicholas Hayek ise farklı düşünüyordu: Sorun teknolojide değil, İsviçreli yöneticilerin kafalarındaydı. Yenilik istemiyor, sadece daha verimli olmak istiyorlardı! Hayek''in avantajı, sektörün dışından gelmesiydi. Ayrıntılara boğulmak yerine, sektörü yenibaştan icat etmeyi aklına koydu. Ne diyordu Ahmet Midhat: “Ticaret hayatında her şey icattır. Yeniden yeniye kâr sağlayacak şeyler bulunmazsa, zaten bilinip öğrenilmiş olan şeyler büyük kâr getiremezler.” Hayek, insanların saate bakışlarını değiştirmedikçe, teknoloji öncüsü Japonlarla başa çıkamayacağını çok iyi biliyordu. Önce ucuz Japon saatleriyle yarışabileceği alt müşteri kitlesini belirledi: Nike ayakkabı, Benetton süveter, Gap tişört giyen, Bruce Springsteen dinleyen 18-30 yaş arası gençler. Her saat ile bir mesaj iletmek, bir duyguyu yakalamak, eğlence, stil ve rahatlık hissi vermek istiyordu.
Hayek''in her markası farklıydı. Gençler, tıpkı kravat veya kol düğmesi kullanır gibi, her swatch saatten birkaç tane satın alıyor, yerine göre kullanıyorlardı. Her saatin mesajı farklıydı. Örneğin, Hayek gelmeden önce, Omega''nın satışlarını arttırmak için fiyatları düşürülmüş, fakat fiyat düştükçe müşteriler daha da azalmıştı. Bir yandan piyasaya en ucuz İsviçre saatini süren Hayek, Omega''nın itibarını düzeltmek için tasarımını basitleştirdi ve fiyatını arttırdı. “Omega''ya mesajını geri verdik ve başarılı olduk!”
Değer göçünün kritik unsurlarından biri, diğer sektörlerde ortaya çıkan değişiklikleri anlayabilmektir. Hayek''in öncülüğündeki SMH, 1980''lerde kârın yer değiştirdiğini kavrayan (Nike, Benetton, Gap..) gibi birkaç şirketten biriydi. SMH''yı bu noktaya getiren, Hayek''in doğru sorusuydu. Doğru cevabı bulmuş olanlar, doğru soruları sormuş olanlardır!
Not: Diğer iki eserin adını bile anmaya vakit kalmadı. Biri Mehmet Cavid Bey''in “İlm-i İktisat”ı, diğeri ise Ömer Rıza Doğrul''un bir tercümesi. Bunları haftaya konuşalım.
